工程總承包管理模式的探討

王淑君 張虎｜文

工程總承包模式的主要特點是實現工程建設的過程中對設計、采購與施工一體化，對建設過程中各方的責任進行明確，促進項目實施的優化。隨之而來的是信息社會的進步，EPC工程總承包管理模式越來越受到青睞，且該模式具有極大的可持續發展前景。本文為傳統施工總承包企業轉型，提高EPC項目過程管理提供一些參考。

工程總承包模式是作為現金的管理模式，集勘察、設計、采購、施工和運行為一體，充分調動了社會資源，是我國當前廣泛應用的模式，其對于提升我國的工程建設管理水平具有重要意義。

工程總承包模式介紹

工程總承包（EPC）模式下，項目全部工作交由一個承包商進行承包，總承包方負責整個工程項目的設計、采購、施工、試運行等環節，同時對建設工程的質量、安全、工期和造價等各個方面全面負責。工程總承包模式具有如下優點：

能夠有效克服設計、采購、施工間的相互制約影響，將其組織在一起進行優化，對整體工作進行統籌安排，優化系統的設計方案，對工程的成本、質量和進度進行有效的控制，提高工程建設的管理水平，提升施工效率，縮短工程的工期，降低工程的投資，保證工程的質量。

有利于優化資源配置。一是業主方向總承包商轉移了大部分風險，基本可以擺脫建設過程中的各項繁亂事務；二是工程總承包減少了因設計變更、工程簽證、爭議糾紛和工程索賠而產生的時間耗費，使資金、技術、管理各個環節更加緊密的銜接；三是分包單位的專業化程度明顯提高，技術能力得到最大限度的發揮；四是便于擴大市場份額，提高企業產值及收入。

有利于工程造價控制，節約建設資金。強調設計責任的前提下，通過前期方案設計與工程造價的雙重競標，形成了整體性發包，招標成本可以大幅降低。

有利于推動管理現代化進程。工程總承包模式作為協調中樞須借助現代化數據系統，特別是近年來全面推廣的全過程BIM 技術、大數據等現代化信息技術，使各階段工作均實現了自動化和規范化，大幅提高了管理水平和效率，對于企業的國際承包競爭力提高具有里程碑式的意義。

推行工程總承包的必要性

一直以來，我國在工程建設中采用的是“設計-招投標-建造”的模式，這一模式在我國的工程建設中發揮了重要作用。但我國當前的工程建設環境日益復雜，傳統的模式存在的問題逐漸顯現，如設計與工程存在脫節、工程拖期、超支、業主協調管理的成本過高等問題制約了工程建設行業的發展。工程總承包模式能夠有效解決這些問題，為我國的工程建筑行業帶來新的轉型方向。

工程總承包項目風險管理及防范

EPC 項目風險管理貫穿于全過程，必須圍繞EPC 項目實施的周期，識別不同階段的風險點，通過風險識別、風險分析和評估、風險警示和控制等措施，實現風險的消除和轉移。

1.合同簽訂階段

由于業主對EPC 模式不熟悉，往往憑借以往的施工經驗設定單位平米造價指標上限，造成商務談判壓力巨大。在談判時要重點把握業主的合同條件，明晰合同價格的構成、價格調整辦法，并確定工程建設的規模和標準、性能指標及業主責任條款等內容。項目合同常見風險主要有擴大發包方權利、甲乙雙方權利義務不平衡、合同范圍界定不夠準確、EPC 固定總價合同風險、不依法履行施工合同及業主拖欠支付進度款等。

EPC 總承包合同風險防范對策：一是認真審核并善于識別發包方合同中可能隱含的給總包方帶來風險的合同條款，合同談判中規避過分擴大發包方權利，同時確保總包方自身權利。二是明確合同范圍界定。招投標期間及時提交澄清文件，合同簽訂期間與發包方關于合同范圍進行深層次的溝通探討，在工程范圍合同條款中完整描述，再在各分部工程中加以體現。三是開展資信調查。通過對交易另一方的注冊登記、股權結構、人力資源、資質、經營范圍及業績、管理水平、財務狀況、信用情況等進行全方位的調查研究，為總包方的經營決策提供全面、系統的信息資料，確保總包方規避發包方、專業分包方和設備材料廠商資信問題帶來的風險。四是明確違約責任條款。應重點明確如果發包方拖延支付合同條款規定的預付款、工程進度款和竣工結算款時所應承擔的違約責任，包括支付罰息、延長支付款未及時到位引起的誤工停工造成延誤的工期、人工費、機具設備折舊費、機會成本等。同時應詳細約定項目達標條款、竣工驗收條款和移交條款地，以確保項目建成后能保質保量順利竣工移交。五是明確法律適用及爭議解決條款地。凡因合同引起的或與合同有關的任何爭議，雙方均要進行友好協商解決，如不能達成協議，應明確選擇仲裁機構（一般為項目所在地人民法院）和仲裁條款，且必須明確規定仲裁裁決是終局，對雙方均有約束力。

EPC 項目相比施工總承包傳統模式，需要總承包單位具有更強的組織協調和資源整合能力，一旦管理不到位可能導致系統性的履約風險。控制EPC項目工程造價方面，在投資決策階段、設計階段、建設項目發包階段和建設實施階段，把建設工程造價的發生控制在批準的造價限額以內，隨時糾正發生的偏差，以實現項目的管理目標。

2.項目實施階段

項目實施階段總承包單位要承擔部分傳統項目業主方的工作職能，統籌好設計、專業分包、材料采購、勞務等施工要素之間的工作安排和工序銜接。從進場開始提前辦理合法的施工手續，加強與設計的接洽，強化設計的統籌管理，完善設計圖紙和方案。同時，要做好供方采購的統籌管理，系統安排好項目工期、質量和安全文明施工，科學編制項目資金籌劃和稅務籌劃。

3.項目完工階段

重點做好報建流程研究和審計對接。一是提前準備項目消防驗收、規劃、環評及竣工驗收等關鍵驗收流程所需要的相關資料。二是加強與項目所在地主管部門的溝通與聯系，推動驗收工作的進度。三是EPC 項目在結算過程中除編制完整的結算資料和證據外，應該提前與概算公司、審計機構溝通和對接，了解咨詢機構審核特點和習慣，確保審價和審計整體受控。

4.提升工程總承包管理能力

EPC 項目實施成功與否，取決于社會資源組裝能力。EPC 項目涵蓋資源種類繁多、涉及面廣，包括融資機構、設計機構、造價咨詢、各類施工分包和材料設備供應方等。為此，要逐步建設設計、咨詢、專業分包、材料設備供應商等信息庫，為EPC 項目實施及后續項目的承接做好準備。同時，要組建設計管理中心，重點對EPC 項目的設計管理進行全過程的服務和支撐。

5.創新管理，升級EPC 管理經驗

突出分層管理。公司層面負責指導EPC 項目的策劃、規范EPC 管理流程、制定EPC 管理相關實施指南，抓好過程的指導、服務和督導。項目層面負責落實項目策劃，按照規定的流程和指南組織實施，并根據項目特點，編制EPC 管理實施方案，明確責任分工，直到完成報批報建、設計、施工以及驗收交付。

優化資源配置。一是優先配置經驗豐富的管理班子，避免人員變更導致后續摩擦。二是結合不同EPC 項目的實施特點，除原有崗位外，增設設計管理、報建管理、協調管理、驗收管理崗位，保證各項工作高效落實。三是公司嚴格把關，通過給EPC 項目挑選實力好、口碑好的勞務分包隊伍，給予更大力度的支撐和政策傾斜。

引入造價咨詢管理。在概念設計和施工圖設計時，安排造價咨詢公司和專業管理人員進行設計分包管理，避免設計超概算和預算不足等問題。分類型、分專業建立EPC 項目造價數據模型庫，為后續同類EPC 項目提供“大數據”參考。

結束語

工程總承包模式的優勢已經獲得建筑行業的認可，其更加集約化的管理方式逐漸成為行業轉型的方向，但總承包項目也面臨著巨大的管理風險，總承包應從全過程出發，進行全局性的綜合管理，加強風險預控，建立完善的風險鏈，提升綜合管理能力，形成集團化、全產業鏈化的工程總承包模式。