眾人劃槳開大船
——銅陵有色金冠銅業分公司管理提升年活動開展綜述

唐福生｜文

一個產能擴張、爬坡過坎的企業能走多遠、能飛多高？關鍵在于能否打造一個“精神、事業、利益與命運”的共同體，才能不斷跨越發展過程中的一個又一個難關。

銅陵有色金屬集團金冠銅業分公司有限公司（以下簡稱“金冠銅業”）繼2018年盈利10.36 億元、2019年盈利7.77 億元后，今年1-8月份，在疫情和汛情雙重影響下，金冠銅業仍然創造了驕人的生產經營業績，實現利潤3.7億元，雙閃廠區59 項主要技術經濟指標超預算值、超設計值。奧爐廠區超設計值全面達產，奧爐噴槍更創造37 天壽命的世界紀錄，為銅陵有色“雙過半”作出了自己的努力。

透過輝煌的經營業績，是睿智的金冠銅業貫徹以人為本，有效調動員工創造力，努力把員工和企業打造成休戚與共的命運共同體的實踐過程。

作者深入討論甌越語語匯研究中的理論問題，把語言世界和文化世界聯系起來，探求其中的關系模式，試圖揭示語言的某些本質特性和規律。

在新詩創作的基礎上，聞一多在1926年第57期《晨報副鐫》上發表第一篇唐詩研究論文《英譯李太白詩》，討論李白詩歌翻譯的信、達、雅問題，卻不忘對小畑薫良的選詩辨偽，也質疑譯者的選詩標準。估計彼時，聞一多已經萌生了補訂《全唐詩》之念。

2017年12月，整合后的新金冠已具有55 萬噸電銅、230 萬噸硫酸產能，躍升為全國最大的單體礦銅冶煉廠，與此同時，一批重點工程陸續開工投用，生產、檢修、基建三者交錯影響。擴張后的企業各個層面的每個人都很忙，但是企業整體效率卻并沒有明顯提高，這些引起了經營層的深深思考：如何發現并有效消除企業內部有形無形的短板、提高企業生產效益，如何激發員工內動力，打造人企共存共贏的命運共同體，如何發展將鼓舞人心的打造世界銅冶煉樣板工廠企業愿景落地生根？

4月份以來，金冠銅業在抓好“每周一問”的同時，從企業文化的角度考量，從營造企業內部良好的輿論氛圍入手，下發《關于進一步改進工作作風的通知》，拉開了“嚴明工作紀律、轉變管理理念、推動企業健康發展”作風建設大幕。以不講借口、堅決執行為要求，從全員思想意識轉變開始，做到部門管理效能有新提高、車間工作效率有新進步、員工日常行為規范有新改進、企業整體形象有新提升。

《合同管理標準》《技術管理標準》《科研管理標準》等40 多條制度先后修訂發布；“合同會簽”“固定資產申報”“土建聯絡書”等重要管理工作等實現了OA 系統版塊在線提交審批，特別是OA 板塊合同會簽會自動發送《合同審核事務提醒》，“金冠移動辦公系統”支持出差在外的員工在手機上第一時間完成合同審核；“檢修指令書”“招投標文件審查”“外來人員進廠手續”等近20 項高頻管理工作陸續實現電子化。金冠辦公樓里拿著《指令書》《聯絡書》到處找人簽字的人不見了，過去跑幾天才能完成的手續現在足不出戶在電腦上就能完成，工作效率大大提高。在信息電子傳遞共享中，管理部門主動負責、屬地車間積極協作，企業整體高速運轉。

按照這個思路，金冠銅業開始大刀闊斧地進行企業管理提升工程，

結合“陽光工程”要求和組織機構變化，金冠銅業先后組織三次《組織規程》修訂，舉辦《規程》專題講座解讀，對多頭管理的工作內容進行了徹底分開，對流程長、節點多的管理程序提出了限期縮短優化的要求。

作風建設“提神”

在與基層一線員工的深入溝通和管理缺位背后原因的分析后，該公司著手思考“讓現有的管理思想真正落地”這個命題，深刻認識到，企業無論如何發展擴張，對員工基礎性管理都只能加強，不能敷衍。人管好了，業務才會順暢，否則再好的管理制度、管理理念在具體執行過程中，要么層層衰減，要么擱置懸空。只有全心全意依靠職工群眾，調動他們積極性創造性，才能真正持久地發展企業。

近年來，金冠銅業兩個廠區因后勁工程不斷上馬，通過公開招聘等方式，陸續補充了一批新員工，這些新員工雖經一段時間的崗前培訓，但是因思維習慣和對現場陌生，無法將操作規程融會貫通，甚至出現誤操作和不會操作的極端現象，“提能”成為當務之急。

綱舉目張，《組織規程》修訂帶動金冠銅業全流程制度優化。公司企管領導小組制訂全年工作計劃，每半月組織一次管理流程優化討論，一經討論確認，立即發布執行。各管理部門圍繞管理流程的優化簡化，動足腦筋、開足馬力。

這一件件表面看似苛刻嚴厲，實則飽含著企業對員工深深關心和濃濃牽掛的細節管理，經歷了一開始部分員工的不理解到現在所有員工的交口稱贊和一致擁護的嬗變。

流程優化“提速”

企業中的工程項目技術管理工作，關系到整個企業的生存與發展，是確保工程順利實施與開展的基礎工作。但是，在企業當中，沒有健全工程項目技術管理制度，這樣就能夠為企業減少人員的開支，正是由于能夠解決企業的資金，使得工程項目技術施工技術管理工作的開展很難。有些企業不夠重視施工項目管理工作，而且嚴重缺乏專業的管理人員，這就使得工程管理項目的開展不能夠順利實施。

輿論宣傳先導，強力措施跟進。金冠銅業著手對根深蒂固的不良行為和歷史遺留問題進行了“外科手術”：4月1日，全公司統一購買了一批“手機集中保管箱”，14 個生產車間58 個操作室員工上班后主動將手機集中保管，此舉大大降低了員工對智能手機的沉迷和依賴，使他們集中精力操作、專心致志巡檢，為安全生產、規范操作奠定了基礎；7月1日，金冠雙閃、奧爐兩個廠區南門成為專門的物流門，只允許各類車輛通行，所有人員一律從兩個廠區北門進出，徹底解決了歷史遺留問題，既保證了企業貴重物資安全，也杜絕了人車混流造成的員工交通安全隱患；與此同時，金冠銅業各層面大力宣傳推廣《員工行為規范》，將看似微不足道、但每天都在司空見慣地發生的不規范行為提取出來，鄭重做出具體要求，如廠區內員工必須定點吸煙、崗位禁吃零食；倡導文明行走，做到三人成列、兩人成行；會前手機作靜音或震動處理等等。工會共青團組織從關愛員工身心健康角度，開展突擊檢查和通報；兩級安環員在每日現場檢查中及時曝光種種不良行為，養成令行禁止的文明習慣。

在湖北省隨州市隨縣，農村新產業蓬勃涌現，村民增收途徑越來越多，如種植、加工、經銷、村集體經濟分紅、做短工、經商、經營農家樂，等等。在隨縣，“只要勤勞肯干，一天到晚有錢掙”。

式中，RI—沉積物中重金屬的潛在生態風險指數；重金屬的潛在生態風險系數；沉積物中重金屬i相對參比值的污染系數；Ci—重金屬i的實測含量；重金屬i的評價參比值，本研究以洞庭湖元素的背景值[4,19]作為參比值，Ba、V、Cr、Mn、Co、Ni、Cu、Zn、Pb的評價參比值依次為污染物i的毒性響應系數，反映重金屬的毒性、污染水平和環境對重金屬污染的敏感程度[22-23]．參考林麗欽[22]和徐爭啟等[23]的研究結果，9種重金屬的毒性響應系數取值分別為Co = Ni= Cu =Pb = 5 > Ba = V = Cr = 2> Mn = Zn = 1．沉積物中重金屬的潛在生態風險等級劃分如表1．

操作培訓“提能”

欲善其事，必利其器。員工操作技能的提高，是不少企業倍加關注卻又往往費盡九牛二虎之力，也沒能取得多大效果的頭疼之事。

大軍未動，輿論先行。經過籌備，6月15日，該公司黨群工作部在OA平臺“公司新聞”欄目開辟“作風建設”專欄，連續宣傳國內外先進企業的管理理念，全面報道公司內部各單位作風建設的具體實踐。每天專人推送一篇優秀管理經驗或觀念創新文章，各車間在各自工作群跟進轉載，利用班組會組織學習討論，讓2000 余名員工每天進行學習，在“華為的16 條軍規”“執行力決定競爭力”“你若行動必會發光”“匠心積累”等80 余篇專欄勵志文章激勵下，管理部門的“走動管理”“首問負責制”“互為龍頭互為龍尾”理念，生產車間“工序服從屬地管理”“安環隱患處理不過夜”“高效溝通馬上執行”觀念深入人心，并內化成員工日常行動準繩。

修水縣不斷增加對旅游發展的投入。當地根據優勢資源著重計劃、投資6億元兜率寺、投資20億元溫泉度假旅游項目、投資2億元寧紅茶文化園、投資7億元東滸寨旅游，并實行政策傾斜保障，將農業、林業、水利、交通、扶貧脫困、移民、新農村建設、文物保護等專項資金與旅游建設發展相結合，成立縣旅游發展總公司，搭建科學高效的旅游融資平臺，同時，縣財政在安排2000萬元文化旅游發展專項基金基礎上，按當地財政增長比例和旅游發展情況，視情逐年遞增，為旅游發展提供資金保障，為修水的旅游發展奠定深厚的基礎。

公司另辟蹊徑，一改“大水漫灌”為“精準滴灌”，采取“過篩子”的方式組織全員技能培訓。從6月底開始，公司所有操作類員工均采取“理論考試+現場手指口述實踐”的方式，進行全員培訓測試。內容涵蓋所屬車間崗位操作規程、應急預案、安全環保職業衛生管理標準。各工種分設一、二、三等獎若干名，對操作規程考核成績倒數5%或不及格者予以處罰，扣除5%-10%的績效工資。班組長考核不達標的，對其崗能工資進行降檔。連續2 次考核不達標者，免除其班組長職務。

截至目前，公司已對1100 余名員工進行培訓測試，經過強化測試，員工對理論和現場熟知度都明顯增強。從操作工一步步成長起來的奧爐熔煉車間主任、銅陵市勞動模范李春玉在培訓考核后，深有感觸地對記者說道：“這樣的培訓既有理論，更注重實踐操作，雖然員工壓力很大，但收獲更大”。

分配改革“提效”

2020年職代會上，公司行政工作報告提出：“金冠是四廠合一的融合性企業。所謂管好人、理好事，就是敢于讓干事的人多得分，讓創造價值的人多拿錢。”

按照這個想法，金冠銅業大刀闊斧地對整個考核體系進行了修正：一方面加大月度績效考核體系上量化考核事項，新增“執行力”指標和“部門滿意度”權重，將車間業績考核調整為100 分權重，完全實現業績考核；另一方面黨建績效考核體系上加大“硬性指標”分值，擴大考核對象范圍和差距。

生產車間績效考核開啟了上不封頂、下不保底的分配改革。除產量質量成本考核外，各車間都紛紛把安環效果、5S、“每周一問”的數量質量等納入績效考核體系。考核過程中，生產車間利用“WPS 數據平臺”建立車間績效考核團隊，人人共享、隨時修正。考核結果全部上墻，接受員工監督。今年以來公司員工月度績效差距最大達到了1500 元以上，各車間對連續3 個月考核較差的班組和員工進行績效談心談話，幫助其分析原因，開展“月度優秀員工”評選，實行物質精神雙獎勵，營造爭先爭優的向上氛圍和獎勤獎效的正向激勵機制。