勝任素質視角下國有企業職能部門績效管理

魏 斌 羅先莉

一、國有企業職能部門績效管理難題及其原因

國有企業職能部門績效管理是大多數企業面臨的一個難題。在戰略落地上，指標難以具體化。在指標設置上，業績指標難以量化，且指標與員工的能力和素質關聯不大。在考核方式上，考評缺乏參照，主觀性和隨意性較大；有的一味采用360度考核，考核主體對考核對象的具體情況并不了解。在績效反饋上，常就指標論指標，沒有針對性地指導員工成長進步。在考核結果應用上，主要與薪酬獎金或職務晉升等關聯，在對人才培養與職業生涯發展上的應用上有限。

以上問題的主要原因在于國有企業直線職能制組織結構下的特點：第一，職能部門的價值主要在于管控、服務和監管，未承擔具體的某項工作，且多為過程性工作，工作結果不直接產生企業效益，因此難以用財務指標來衡量。第二，職能管理部門的工作一般以常規性、事務性工作為主，基本都屬于定性工作，因此定量指標難以設置。第三，不同職能部門之間分工差異大、工作同質化低，職能部門之間的價值貢獻可比性差，因此考核結果可比性差。四是職能部門間了解不夠、溝通不夠，導致部門互相進行績效評價時掌握的標準難以統一尺度。

基于以上特點，國有企業職能部門的績效管理，既難以促進企業戰略落地，難以促進員工成長，也難以提升企業績效。這對于對員工的管理進入人力資本管理階段的現代企業來說是管理資源浪費。

二、勝任素質模型的概念及對改善績效管理的意義

勝任素質是指能區分在特定的工作崗位和組織環境中工作績效的各種個人特征的集合，是決定并區別績效差異的個人特征。其內涵主要包括三方面的內容：第一，個體特征，即個體所擁有的特質屬性，包括知識、技能、動機、特質等。其中，知識與技能屬于外顯型特征，是個體勝任力的基礎要求；動機與特質屬于深層特征，是區分績效表現優異與普通的關鍵因素。第二，行為特征，即個體在特定情境下對知識、技能、動機等特征的具體運用。第三，情境條件。個體在不同的情境條件（如不同企業、不同崗位）下所表現出的勝任力特征也會不同。

勝任素質的引入，將對企業績效管理產生多方面的積極意義，表現在：

從企業層面，建立了對優秀績效的期望，強化了共同的戰略、文化和愿景；為討論如何貫徹落實企業戰略目標提供了共同的框架和語言；提供對不同職能部門之間的績效進行橫向比較的依據。

從管理者層面，為制定績效目標提供了一種共同的語言；在績效考核時提供更多客觀的績效標準和評分依據；更容易與員工就績效改進和職業生涯進行雙向反饋和溝通。

從員工層面，可以獲得清晰的成功標準（即優秀績效的行為標準）；可期待獲得更具體和客觀的評價；為其指明發展方向，更有針對性地提升個人績效，使個體成長進步與企業發展緊密結合。

三、將勝任素質模型應用到績效管理的思考

高績效是每個企業的追求，然而在績效管理的過程中，必須回歸來源，才能找到高績效的基因——勝任素質。在具體實踐中需構建勝任素質模型，同時應注意以下幾點：

一是個人勝任力要來源于組織勝任力，將企業整體戰略目標分解至部門，再逐步分解至各個崗位，形成每個崗位的勝任能力要求，這是崗位勝任素質模型的構建基礎。

二是不同層級、不同專業的崗位匹配勝任力的指標和重要性不一樣。例如，按層級來分，對高層管理人員、中層管理人員和普通員工；按專業來分，對戰略規劃、人力資源、財務管理、黨群管理、紀檢監察等崗位，勝任素質的類型和權重都應有所區分。

三是充分契合所在企業的管控模式和組織文化。勝任素質模型的構建，不能單純地考慮勝任模型本身的完善和先進程度，要充分考慮企業績效管理體系乃至目標管理體系、人力資源管理體系的兼容性，以及員工對此模式的接納程度。

在構建崗位勝任素質模型后，就要考慮如何在績效管理過程中應用勝任素質模型。根據績效管理的幾個環節，可從如下方面推進：

（一）績效計劃制定

績效計劃的制定，遵循自上而下和逐級分解的原則，確保部門和崗位績效指標與企業戰略目標的一致性。

職能部門的績效指標，既要考慮承接企業的核心戰略目標，通過業績綁定方式促進效率提升和部門協同；還要秉承專業主義，突出部門專項工作，促進本部門職能的優化；也要考慮對業務部門的支撐和推動，最后形成業績類、重點任務類、支持（保障）類等指標。

職能部門人員的指標設置，除了部分可測量的績效目標外，還要具體描述員工個體為勝任某職位或實現特定績效目標而必須習得的知識、能力、具體績效行為以及深層次的價值觀與態度，可理解為勝任素質指標。其中，業績指標一般為3～5個，要遵循“SMART”原則，納入數量、質量、時間、成本等衡量指標，并按重要程度賦予不同權重；知識指標和能力要求，則主要通過崗位勝任素質模型來進行定義和定量描述。業績、知識和能力指標都需要與員工進行溝通確認，讓員工清楚自己需要完成哪些任務，應該具備哪些知識和能力。價值觀與態度則是對每個員工的硬性約束要求，沒有商量空間。

（二）績效輔導與溝通

員工按照績效計劃書開展工作，而管理者則按照績效計劃書對員工的工作進行跟蹤與指導，及時了解員工思想動態和工作狀態，并給予針對性的指導和幫助。

管理者在與不良績效員工進行績效溝通時應該擔任一種“教練”的角色，在重新梳理企業的使命、戰略和目標之后，對照員工的勝任素質模型，與員工共同分析產生不良績效的原因。如果排除了組織因素的影響，那么究竟是個人的哪些因素導致了低績效，是表象的知識、技能，還是潛在的個體動機和期望、態度和價值觀或者社會角色，等等。只有真正弄清楚了產生低績效的素質差距，才能有針對性地開發和實施績效提升計劃。

（三）績效考評

鑒于績效計劃書中已經明確績效考核的各個維度、指標和衡量標準，基于勝任素質模型的績效考評將簡單得多。仍需注意的是，不同的維度建議采用不同的考評方式，價值觀與態度的考評適用360度考評，且考核周期一般為一年，業績、知識和能力的考評仍建議采用上級主管考評的方式，業績的考評可以季度為周期；考評要盡量客觀公正、有理有據，尊重勝任素質各指標和具體行為的描述及打分規則；重視員工現有勝任力特征與未來勝任力特征要求之間的差距，以便為員工進一步成長提供參考。

（四）績效考評結果應用

基于勝任力特征的績效結果可以應用薪酬獎金的評定、員工評優晉升，更重要的是應用于員工績效提升和人力資源管理體系優化。通過對員工考評結果的分析，尋找績效不佳的原因，共同制定績效改進計劃，并在下一考評周期中重點關注績效改進計劃的實施情況——員工能力、素質和績效是否得到了改進，職能部門的工作效能和效率是否得到了提升，企業的戰略目標是否得以落地。然后對其中的設計缺陷或執行薄弱的環節進行不斷的修復和調整，從而開始一個新的績效提升系統的循環。

四、結語

勝任素質模型融入企業績效管理能有效彌補傳統績效管理體系的不足，從而達到前文提出的目標。長遠來看，基于勝任素質模型的績效管理體系需要建立在明晰企業戰略、厘清部門職能和崗位職責、完善員工職業發展體系的基礎上，進而也會給企業的人力資源管理體系、績效管理體系，乃至企業戰略的制定和執行提供有力的支撐。