模擬股權激勵在勘察設計企業中的運用探索

尹朝陽

一、勘察設計企業激勵模式現狀及辨析

從摸索市場經濟規律開始，勘察設計企業的經營管理經歷了從粗放式發展到精細化改革的歷程，內部人員管理也逐步學習西方現代企業的管理模式，并不斷調整與變革。隨著全球經濟一體化的發展和市場競爭的加劇，以及國內基建市場對高水平人才的需求，部分壟斷性行業逐漸打破壁壘，勘察設計企業的競爭性隨之提升，民營、外資企業等也參與其中。同時，行業管理者的政策根據經濟導向的需要而不斷變化，勘察設計企業逐漸形成了以核心人才、項目業績、資質等級為主要競爭力的顯著特征。

以勘察設計企業為例，筆者在本文中列舉三類常見的激勵管理模式。

（一）專業技能核薪制

在政策頂層設計的影響下，企業資質等級的分類直接決定了其市場范圍與盈利門檻。其中，較高學歷的人才、有足夠項目經驗與業績的專業技術人員、注冊執業的勘察設計工程師、中高級職稱人員以及對應的人數，是擁有勘察設計資質對應等級的重要指標。

在“企業盈利—資質等級—專業人才”三方相互掛鉤、緊密作用的影響下，勘察設計行業形成了獨特的人才市場資源與發展規律。首先，專業人才的認定具有權威性與嚴肅性，由國家法律法規、部委管理條例直接授權并嚴格管理。其次，專業人才對企業競爭具有市場調節作用，企業存在對專業人才及其數量的剛性需求。再者，根據市場供需理論，現有專業人才絕對數量的增長，已經不能滿足企業資質升級、新增新辦等發展需求。

綜上，如果單純用勞動價值、工作量、工作成果、企業自身的經營結果去匹配薪酬，勢必會使專業人才存在以下偏差：一是同比市場平均薪酬的偏差；二是對薪酬保障的心理預期；三是個人的能力資格在不同企業發揮的作用存在差異。

勘察設計企業對專業人員的薪酬核定，除了應按照人力資源管理諸多要素進行綜合核定，更應結合市場競爭與外部環境，結合個人資格與能力給予剛性的薪酬保障，從而減少對比性質的心理偏差。

（二）績效管理激勵

在企業人員績效管理方面，勘察設計企業往往采用KPI（關鍵績效指標）、工作任務清單、委托方評價等方式進行激勵管理與勞動約束。

首先，勘察設計企業具有技術密集型的特點，往往在薪酬績效設計中考慮以崗位為基礎、以績效為導向的統一的標準體系，為企業內部生產與外部經營提供有效的制度支撐。通過有效的績效管理措施，企業形成階梯狀的有人才作用價值的梯隊，同時實現整體效益的正比增長。

其次，勘察設計企業結合其生產特性，在企業組織結構設計與崗位職務劃分中明確功能，且具有行業普適性。在職能管理、市場與項目管理、專業技術等常見的崗位序列中，另設有崗位任職資格和績效晉升條件，為企業人員的成長與發展提供了通道。

最后，績效管理激勵是否有效，能否對具體行為起到正向引導作用，還需要企業經營與人力資源效益的整體結果進行雙向驗證。一般以重要人才保有與發展作為驗證指標，包括企業勞動生產率、人均產值、重要專業人才的流失與引進比率等等。

（三）項目部承包制

項目承包制的產生有特殊的時代背景，可追溯到改革開放初期國有企業承包制的經營潮流。承包制的管理特征較為明顯，企業充分將人事勞動權、分配權、項目經營權等授予項目部或部門，采用分散經營、集中管理的模式，對所有項目均設置有固定的項目利潤比例，鼓勵多勞多得，節約部分可由部門負責人等自由分配。同時，企業通過項目人員自籌風險抵押金或其他資金并簽訂責任書，極大程度地將項目風險下沉到一線。

在一定時期內，勘察設計企業的項目承包制極大地提高了各類各級人才的積極性，固定的項目利潤上繳和各類風險下沉也確保了企業的絕對收益。在成本管理方面，有的企業對企業成本進行內部核算與拆分處理，將每一筆財務支出細化到部門，將責任落實到個人。通過最簡單直接的方式進行分權管理，避免了國營體制及大中型企業中容易出現的損公肥私和鋪張浪費情況。

但同時，其長期激勵不足、人才培養乏力、戰略措施缺乏、企業凝聚力弱等弊端也逐漸暴露出來，在國企改革和新時期的背景下，項目承包制在法律層面暴露出諸多風險點。

二、股權激勵階段設計

與勘察設計企業的承包制管理有相似之處，稻盛和夫在其強調的企業經營體系中，推崇采用阿米巴經營模式實施企業品牌戰略與多維度發展。在內部管理中將相關單元模擬設置成獨立的經營單位，在市場拓展中強調分店授權式的擴張，在部門的業務活動中都有類似財務成本的核算，將企業的運營成本精細到任何內外部的交易或經營活動。同時，稻盛和夫認為調動員工積極性不再是制定刻板的規矩與制度，而是設置能夠量化的財務指標，讓每個單元、核心骨干與企業享有一體感，支持員工內部競爭與創業新發展。

原中國建材集團董事長宋志平在研究我國國有企業的改革發展時認為，我國企業已進入大規模并購時期，其催生動力主要包括產能過剩、經營困難、集成創新、做大做強做優等。其中，國有企業的混合所有制改革是重要途徑，可以通過不同體制間的優勢互補，提升企業綜合競爭力。

筆者認為，勘察設計企業的各種激勵管理模式，均以深挖生產經營潛力、激發團隊成員干事創業的積極性為目的。同時各有側重，包括以有效沉淀和激勵核心人才、實現價值成果、自我激勵與管理為導向。

股權激勵的核心宗旨在于通過管理的激勵和約束，使各經營單元班子、專業技術人員、市場核心骨干以及其他職業經理人的利益緊密捆綁，實現風險共擔、利益共享，促進企業的長遠發展。

目前，企業咨詢行業對股權激勵設計的方式有很多，分類與描述也有所不同。結合勘察設計企業的實際情況，本文將企業內部的股權激勵簡單設計為三個階段，即初期試點階段、中期鞏固階段、工商注冊階段。

（一）初期試點階段

重點在企業部門內部形成事業合伙人的管理機制并推進試點實施。在此階段，部門作為獨立的虛擬法人單位，所涉及事業合伙人的股權為非法律意義上的崗位模擬股權，是基于企業管理的部門經營和員工管理措施。重點培育參與者的經營行為與思維理念，類似于阿米巴經營模式，將企業經營中的合伙、股東、出資、資產以及相關成本核算全面導入日常運營。

（二）中期鞏固階段

解決初期試點階段發現的問題，以價值一致為目標，整合內外部行業資源，合理擴大部門經營規模和股東范圍，企業對實施模擬股權激勵部門的二次發展和擴大經營給予再次支持。

（三）工商注冊階段

符合企業戰略發展需要、人才聚集明顯、經營效益穩定、具備高新技術特點的部門，企業對管理規范、經營良好的部門（團隊）或獨立法人（子分公司）進行孵化與申報，原則按照混合所有制企業實施注冊與經營管理。

三、模擬股權激勵要點分析

（一）基本特征

模擬股權激勵作為筆者股權設計的初期試點階段，其核心是在企業管理下實施若干內部管理機制，企業必須給予制度保護與認可，使其在內部具備透明、嚴肅和契約的特征。

作為基于企業管理的部門經營政策和員工管理措施，將部門虛擬作為獨立的模擬法人單位，對部門實施獨立經濟核算。所涉及股權，并非法律意義上的公司股權，僅作為部門內部經營管理、實施激勵的量化工具。

模擬合伙制部門不采取“以包代管”的承包制模式，而應該將企業所想和員工所需有機結合起來。試點實施模擬股權的部門應制定內部管理制度及細則，包括項目利潤分配細則、模擬股權分紅激勵辦法、績效考評實施細則等。這些管理制度應該由企業確定核心思想與主要原則，并充分放權讓合伙人共同制定。

企業可與合伙人以簽訂經營責任書或協議書的形式明確責、權、利。整體架構設計可參照模擬企業的運營，包括出資方式與比例、合伙人的范圍、出資形式等等。

（二）優點與導向

模擬股權構成可根據實際需要調整，具有靈活性和導向性。模擬大股東作為部門創始的主導機構和所有者，占股比例第一，在生產經營和日常管理中起決策性作用，可以為企業本身也可以為員工個人。這源于企業本身的平臺價值和企業人員的創業信心等方面的綜合作用。

通過部門持股者可以明確激勵機制的導向，比如以技術特長、資金或市場營銷資源入股，承擔市場營銷、技術勞動、客戶聯系等生產經營活動的重要節點和主要工作，可以作為合伙的前提。

基于穩定人才的需要，企業也可以考慮自身的稀缺性人才范圍，例如對注冊執業人員、高級工程師、重點高校畢業生等技術骨干，出資時可根據自身情況對其實際出資額進行適度放大，并由其他出資方按照股權占比代為認繳。對技術股東的入股，各出資方應給予重視與支持，必要時以借款形式給予入股認繳的資金支持。

模擬股權部門的控制者與部門負責人可為同一人，將生產經營同部門發展高度統一。控股者代表部門與企業簽訂協議，企業按相應管理制度授權部門，鼓勵用多種合作形式爭取訂單，提升項目業績、積累項目經驗等。

（三）設計要點

模擬股權實施之初，合伙人員的選擇至關重要。持股者必須與企業同心同德，得到企業認可，應符合企業的選人標準。比如合伙人必須品行端正、為人正直，富有團隊精神，從業經驗、個人能力得到行業和客戶認可，具備特長，對企業經營發展有至關重要的作用等等。

部門應制定利潤分配機制，由部門財務管理人員組織實施模擬股權的激勵措施。在避免功利主義和短見思維方面，企業應該給予規范性指導。一是對于核心專業人才，考慮以“干股”形式給予激勵股權的認可；二是權衡激勵分紅與留存發展；三是正確對待合伙人退出的機制，有機平衡約束留人與寬宏待人。

部門可參照模擬公司化運作模式，完善財務、資金管理和內部核算管理。成本管理作為管理機制健康與否的核心要點，可指派一人及以上的部門（虛擬）監督，監事同時可以兼任部門成本核算專員。必要時，企業可以劃撥資金組建專門的專職監事部門，充分行使職責，保障成本透明化、真實化，包括檢查部門財務，檢查項目成本及經營構成，按照模擬股權及管理細則對所有合伙人實施監督等等。

四、結語

企業管理者通過組織機構創新與變革，尋求能夠促進和支持企業活力不斷提升的管理方法，使團隊成員有效率、有成果地完成工作目標。模擬股權激勵以誠信經營、持續發展為導向，強調企業內部分權管理，同時以隊伍建設為導向，在穩定核心人才的同時，實現經營生產自動自發。