國企中層管理人員績效管理體系構建

王 霞

一、引言

隨著人力資源管理地位的持續提高，其已經到了戰略管理層面，成為國有企業管理的關鍵。在國家供給側結構性改革的背景下，國有企業發展壓力持續增加，要想有效發揮企業戰略管理的效能，應當基于績效管理體系的構建，激發中層管理人員的活力，實現企業決策與管理執行間的高效銜接，推動企業與中層管理人員雙贏局面的形成，解決國有企業管理中的現實問題，使企業戰略得到更好的落實。

二、國企中層管理人員績效管理的現狀

（一）績效考核的推行以政府為主導

由于受傳統績效管理體制的影響，國有企業在績效考核中普遍顯示出重視程度不足的現象，雖然在績效考核的驅動下，已經建立了較為完善的組織監督體系，包括考核制度、周期、方法及結果等，考核指標體系也相對完善，但仍然無法真正全面滲透，國有企業對中層管理人員的績效考核控制能力偏弱。

（二）績效考核方法及內容相對固定

在針對國有企業管理人員的考核中，績效考核的內容一般是統一制定的，包括“德、能、勤、績、廉”等內容［1］。考核包括以素質、能力及業績為主的第一級考核指標，并在第二級的考核指標中進行了細化，以適應考核的應用。另外，在績效考核的方法上，一般是以國有企業中層管理人員的實際表現，對其工作的行為進行客觀評價，并進行對應分值的評判，從而對不合格到優秀之間的等級進行劃分，并按照權重進行整體評價，而這也成為了目前國企中層管理人員的固定考核方案。

（三）績效考核以獲得結果為目的

在對國企中層管理人員進行考核后，通常對其評價結果以等級的形式排序，如優秀、稱職、基本稱職及不稱職等。并根據相應的考核結果進行區分，給予相應的獎勵或者懲罰，從而發揮出績效考核的激勵作用。但從實踐的層面來看，績效考核結果的應用價值相對有限，尤其是在國企深化改革的態勢下，雖然績效考核能夠反映中層管理人員的成績，并與人事及經濟管理相關，但仍然以結果為考核目的。

三、國企中層管理人員績效考核體系構建策略

（一）建立績效管理組織，明確績效管理職責

在對中層管理人員進行績效考核的過程中，管理決策層應當發揮好統籌協調作用，建立相應的績效管理組織機構，通過專門的績效考核部門將企業高管及中層管理人員納入考核范疇。同時，在績效管理組織的建立中，不應注重考核管理組織的構成要素，既要利用高層管理者的統籌優勢，也要發揮出公正、公正的監督職能，通過嚴密的組織考核體系的建立，實現全員績效的總體躍升。并且，在全員參與績效考核的情況下，所制定的績效考核方案將更貼近實際，更容易被參與者接納。在績效考核體系的構建中，還應當堅持“上行下效”的基本原則，以高層推動中層、中層帶動基層的方式，使企業績效考核環環相扣，推動國有企業整體管理水平提升。

（二）提高績效考核指標的科學性

針對國有企業中層管理人員的特性，在實際績效考核的過程中，要將考核的重點集中在部門管理情況、上下級溝通協調能力等方面。在對部門管理情況的考核中，可以依據工作完成的基準指標，如財務管理指標、銷售指標等，也包括一些難以量化的非經濟指標，通過量化考核的方式提升可操作性。為適應績效考核發展的需求，一般要對量化指標進行深度優化，既要豐富量化指標，也要兼顧非量化指標的應用，從而確保績效考核體系設計的科學性，真正發揮其激發員工工作積極性的作用。

（三）選擇適宜的績效考核方法

國有企業中層人員績效考核體系不能只關注考核工具的“高大上”，而是要切實從國企的實際考核需求出發，因為績效考核工具的選擇是否合適，影響著國企績效考核的質量高低和成敗。因此，在選擇中要認清考核工具的優劣，使用最適宜的工具加以設計應用，如關鍵指標法（KPI）、平衡記分卡（BSC）、目標管理法（MBO）及全方位考核（360度）等［2］。其中，KPI以營銷類企業為主，即依托目標管理明確權責。BSC則更傾向于對整體管理水平的提升，具有戰略層面的指向。而360度考核則適用于中層以上人員考核。因此，國企在考核中只有針對實際進行選擇，才能充分發揮出考核效能。

（四）建立健全監督反饋機制

受到傳統績效考核模式的影響，國企對中層管理人員的績效考核意識不夠，制約了績效考核的實際效果。因此，為保證績效考核的公平、公正和公開性，應當建立更加科學的監督反饋機制，定期組織檢查小組進行排查督導，加強對升級、獎懲等環節的申報、批復監督，避免績效考核中存在漏洞。針對員工對管理決策所持的不同意見，需要開通反饋上報渠道，以解決國企工作中存在的爭議問題，最大限度地保證績效考核應用的實效。

四、結語

伴隨國企人力資源管理工作的創新，績效考核已成為重要的管理方式之一，尤其是針對中層管理人員而言，績效考核體系的科學建立，將對企業的科學有序發展產生促進作用，激發中層管理人員的工作積極性、主動性，使企業實現決策與執行的高效銜接，既適應國有企業的發展實際，又有助于提升國有企業管理的質量。