新時代背景下鐵路運輸企業人力資源管理探索

宋光華

一、鐵路運輸企業人力資源管理概述

新時期，對鐵路運輸企業人力資源管理提出更高要求，具體表現在以下方面：

一是人力資源規劃編制，實現人員與崗位的最佳匹配，最大限度發揮人力資源效應，是鐵路運輸企業人力資源管理的目標。在編制HRP（人力資源規劃）時，企業應綜合考慮多方面因素，除了要考慮內部戰略目標、經營目標因素外，還要分析企業外部環境，基于分析模型對企業未來一定時期內人力資源供需情況進行預測，在供給和需求之間達到一個平衡點，并制定具體的評估計劃，指導企業人力資源管理工作的開展。

二是人員招聘。人員招聘是鐵路運輸企業根據發展需要組織招聘活動，選聘與企業崗位職能要求、企業文化相符的人員，并長期聘用的過程。員工招聘活動只有遵循公平、透明、規范的原則，才能確保選出真正德才兼備的人才。鐵路企業組織人力資源招聘活動時，可以靈活選擇多種招聘方式，吸納各類人才，為企業發展提供人才供應。

三是員工培訓。鐵路運輸企業組織員工培訓，本質上是一個技能提升的過程。為了使選聘人員快速適應崗位需求，同時滿足內部員工適應更高崗位的要求，通過組織學習和培訓活動，可以從思想、行為、能力等方面對員工進行全面包裝，以達到提升創造性、創新性的目的。

四是績效管理。績效管理是為了滿足鐵路運輸企業的業績目標，通過制定績效考核計劃，并組織對企業各部門、崗位人員工作表現和產出效益進行評價，以發揮激勵和約束作用，保障整體績效目標落實。

五是薪酬管理。薪酬管理與績效管理相輔相成，針對績效考核結果，輔之以薪酬激勵手段，可以調動員工的積極性。鐵路運輸企業在建立績效管理和激勵機制時，要綜合考慮市場、崗位評估結果、員工專業素養等要素，將薪酬制度與崗位評估掛鉤，從而形成“外有競爭力、內有公平性”的薪酬體系［1］。

二、新時期鐵路運輸企業加強人力資源管理的有效對策

（一）明確人力資源發展戰略目標

鐵路運輸企業應將人力資源管理提升到戰略高度，改變傳統的無計劃式人力資源管理模式，立足于企業全局，統籌制定人力資源戰略目標和發展計劃。可以在企業內部開展全面充分的調研，分析企業的人力資源配置率、開發率、發展方向、培訓計劃等內容，并在此基礎上制定符合鐵路運輸企業發展現狀的人力資源開發戰略，明確開發內容、重點、方法、途徑，將重點放在預估和計劃、人才培訓和考評、選聘和使用、吸納與潛力挖掘、配置和調控、激勵和保障等環節［2］。在考慮鐵路運輸企業當前人力資源狀況的基礎上，如人才數量、人才結構、人才專業分布等，以人才先行理念為指引，既要注重人才數量的增加，又要注重質量的提升，形成企業科學的人才規劃。

（二）完善人才招聘體系，充實人才儲備

人才是鐵路運輸企業發展的關鍵。就當前來看，企業高端技術型人才占比仍較低，因此應重視加大人才招聘力度，充實人才儲備。首先，鐵路運輸企業可以采用馬爾可夫分析法預測企業的人才需求情況，為人才招聘計劃制定提供依據；同時企業可以與高校開展戰略合作，定向培養鐵路運輸企業需要的專業型人才，以減少企業的員工培訓成本。在對外招聘時，應重視合理選擇工具。當前大部分企業采用的招聘方式是“筆試+面試”，這種招聘方式過于僵化和程序化，無法真實反映應聘者的專業能力和基本素養。鐵路運輸企業在對外招聘時，可以采用無領導小組討論的方式，通過這種招聘方式可以真實反映應聘人員的思維能力、判斷能力、決策能力、分析能力、表達能力、領導能力等素養，能夠幫助鐵路運輸企業選擇適配度最高的人才。鐵路運輸企業還可以引進測評軟件，通過對面試人員進行素質測評，評估應聘人員是否符合企業發展需要［3］。其次，制定規范的人才選拔標準，在鐵路運輸企業的管理層人員任免上應做到高標準、高要求，可以實行競爭上崗，不僅要考察專業能力，還要考察政治素養，堅持“以才定崗”的人才選拔原則；企業還應加強管理層人員選聘的監督，可以組建獨立的監督部門，實現管理層人員選拔全過程透明化，以進一步整肅管理層隊伍。

（三）注重人才培訓，培養復合型人才

鐵路運輸企業一方面要重視培訓需求分析，另一方面要合理設計培訓方案。在培訓需求分析方面，鐵路運輸企業要對相應崗位人員的專業技能、知識結構、工作能力、素養要求等進行分析，由此制定具備鐵路運輸企業特點的培訓方案。在制定培養方案時，要從專業知識、技能、素養3個方面設計培訓方案，通過組織多維度的培訓，可以為企業培養復合型高素質人次。鐵路運輸企業應制定嚴格的崗位進入機制，對于關鍵性、技能性較強的崗位，要求經過培訓，考評合格方可正式進入工作崗位，以避免崗位不適應帶來安全隱患。

（四）完善績效考核機制

績效管理是現代企業內部管理體系中的重要環節，與薪酬管理相輔相成，可以發揮激勵作用，調動員工的積極性。為提升鐵路運輸企業績效考核質量，應重視建立科學的績效考評機制。鐵路運輸企業的績效考核主體主要包括領導成員和員工。在確定考核周期時，可以選擇年度、季度、季度考核方式，具體考核周期確定以實際情況來確定。如在考核員工時，由于大部分員工均從事的是短期性、日常性的工作，因此對員工的考核可以考慮結合季度和月度兩種方法，主要由上級領導考核，員工的考核結果與薪資直接掛鉤。在對管理層進行考核時，由于其更多從事的是戰略決策性工作，工作程序化相對較低，難以通過分數衡量，因此可以考慮選擇360°績效考核方法，并將月度、季度、年度考核相結合，從多維度進行績效考核，可以明確管理層的績效指標完成情況。在考核內容方面，不僅要關注業績指標，還要關注能力指標、態度指標，并根據重要程度采用層次分析法賦予權重。鐵路運輸企業在績效考核過程中應更加注重運輸安全，可以實行否決制，一旦出現安全事故，考核結果即為“0”，以此增強全員安全意識［4］。鐵路運輸企業在開展績效考核過程中，應落實好績效溝通工作。就列車駕駛員和乘務員而言，由于其工作流動性強，因此績效溝通可以以書面報告形式呈現，及時向管理層反映績效計劃事項完成過程中存在的問題，并提出相應的解決方案；對于技術性人員、管理人員的績效溝通，可以通過會議的方式直接面談。作為鐵路運輸企業的管理層人員，可以建立員工績效考核信息庫，及時全面記錄員工的績效表現，減少主觀評價要素的影響，保障考核結果的質量；對于考核結果，要及時向員工反饋，以不斷糾正問題，保證績效圓滿完成。

（五）健全薪酬管理體系

薪酬管理是將員工能力轉化為企業效益的重要方式。企業的薪酬管理體系是否健全，直接影響員工的積極性和工作質量。鐵路運輸企業制定完善的薪酬分配體系可以從以下方面入手：

第一，薪酬激勵制度以市場為導向。由于我國鐵路運輸企業屬于央企，在管理上趨近軍事化，由此決定了鐵路運輸業薪酬體系的確立不能完全遵循市場，但企業可以針對部分關鍵崗位采取競爭薪酬措施，如核心管理崗位、技術崗位等，以達到吸納核心人才的目的，避免人才大量流失。作為鐵路運輸企業不同站段管理人員，要落實好崗位分析工作，結合站段所在地區的勞動力市場薪酬標準，逐步改進和完善企業的薪酬制度，可以引入市場價位機制，通過市場調研，執行差異化的薪酬戰略，結合企業實際情況選擇領先戰略，或者選擇緊隨戰略。例如，對于鐵路企業的一般性崗位，低于市場平均薪酬標準的崗位，應選擇緊隨戰略；對于鐵路運輸企業的技術型崗位或核心管理崗位，應選擇領先戰略，以達到吸納人才，充實人力資源隊伍的目的。

第二，適當放權。鐵路運輸企業應將工資支付權力適當下放，給予基層單位更多自主選擇權，以發揮薪酬激勵作用。由于企業的運輸收入與工作人員薪資直接掛鉤，因此作為上級部門要重視兌換清算的時效性，同時下放薪酬支付權限，防止行政手段過多干預。

第三，發揮獎金激勵作用。就鐵路運輸企業來看，由于獎金類型繁雜，分配不均而引發的問題時有發生，因此企業應合理設置獎金類型，可以通過科學劃分類型消除無法發揮激勵作用的獎金類型，僅保留可以調動員工積極性的獎金類型，以進一步規范獎金管理環境，避免濫發濫放現象。例如，可以將鐵路運輸企業種類較多的安全獎歸為百日安全獎、年終安全獎，將剩余類型的安全獎項納入績效考評范疇，將安全深化至員工的意識層面，同時拉大員工收入差距，也能在內部形成良性競爭環境。此外，企業應合理分配獎金，鐵路運輸企業要將“多勞多得、少勞少得”思想踐行在薪酬管理工作中，嚴格以按勞分配為基本準則，對于超額完成工作的員工應做好定量評價，對于能夠通過數量來呈現的勞動成果應做好數量統計，如燃油獎，直接關聯人員是乘務員，對于司機、副司機等相關人員的節油獎，在單價方面應保證統一。企業對于無法量化考核的勞動成果，可以根據實際情況區別處理，如對于部門的獎金分配，可以分析其與節油工作的聯系程度，并基于此確定分配系數，對于個人崗的獎金分配，則采用統一的工資檔來計算。

第四，綜合運用多種薪酬激勵方式。為推動鐵路運輸企業薪酬分配的根本性變革，可以采取員工持股手段，適度降低國有股比例，增加經營人員、員工持股比例，以發揮激勵作用，吸納人才。鐵路運輸企業還可以實施彈性福利制度，如可以通過休假福利、經濟性福利、住房津貼、娛樂性福利等方式調動員工的積極性，提升員工滿意度，營造公平、透明的內部薪酬管理環境。

三、結語

鐵路運輸作為一種重要的交通運輸方式，在推動經濟發展方面發揮著至關重要的作用，打破了傳統的地域局限性貿易發展模式，作為運距長、運力大、低成本的陸地交通運輸方式，具有較高的安全性。運輸作業的有效開展離不開人員的輔助，因此加強人力資源管理對于鐵路運輸企業的長效發展非常有必要。新時期，信息技術的發展在一定程度上推動著鐵路運輸企業工作模式變革，由此對于工作人員的專業能力提出了更高的要求，企業應重視健全人力資源管理體系，為鐵路運輸企業發展提供人才助力。