集團企業財務共享中心的建設與實踐

伍 波

一、引言

財務共享中心模式是當下集團企業財務管理的核心模式之一，是企業集團化發展后財務管理的適應性發展的產物。財務共享中心模式更加強調集中和共享：“集中”指的是將原來分散屬于各個成員企業的財務功能、財務人員等集中于集團層面；“共享”指的是在集中的基礎上各個成員企業共同使用集團的財務管理服務。

我們從當下集團財務共享中心建設和應用的實際狀況出發，找出共性的問題和不足，最后有針對性地提出一些措施建議，以期在集團優化財務共享中心的過程中起到積極的促進作用。

二、當前集團企業財務共享中心建設和應用的現狀及問題

（一）集團以及成員企業對財務共享中心的認識不夠統一，存在利益爭議點

從職能角度看，財務共享中心實質上是將原來分屬于各個成員企業財務部門的大部分職能進行了集中，只是保留一些最基礎的財務工作。因此，部分成員企業可能由于認識與觀念的不同產生抵觸情緒，如成員企業可能認為自己的“財政大權”被削弱了，財務的自主權程度明顯降低了，間接影響了工作的主觀能動性。

其實，財務共享中心的建設初衷并不是要削弱成員企業的財務職能，也不是單純地集中財務控制權，核心目的在于優化財務資源在集團內的配置，提升財務工作的效率和效果，以期更好地適應集團化的運營和管理。

（二）集團企業財務共享中心建設的基礎不扎實，各方面兼容性不佳

從財務共享中心建設的基礎看，目前整體上存在建設基礎不夠扎實的問題：

1.制度的兼容性。財務共享中心模式下的制度體系更加復雜，而且與傳統財務模式有明顯的差異，如何順利實現過渡，這是制度設計和執行落實層面會面臨的重要挑戰。

2.系統的兼容性。過去各個成員企業間使用的財務管理系統可能存在一定的差異，這些差異都將成為財務共享系統建設的障礙。如何避免全部推倒重建、擴大建設成本的情況下很好地實現系統的兼容和統一也是一個難點。

3.人才的兼容、流程的兼容等等。在實際操作中，一些集團企業并沒有很好地解決上述的兼容性問題，進而導致財務共享中心建設的高成本和低效率問題。

（三）集團企業建設和應用財務共享中心缺乏必要的監督和評價

對于絕大多數集團企業來說，財務共享中心都是一個新的管理模式，也缺乏必要的經驗，再加上上文提及的一些阻力和挑戰，我們認為很有必要在財務共享中心建設和應用過程中保持一定的監督和評價，以此督促和優化財務共享中心的建設和運營。

但一些集團企業在實操中并沒有進行必要的監督和評價反饋，直接影響了財務共享中心建設和應用的最終效果。

三、某集團企業財務共享中心建設的實踐情況及難點

（一）某集團企業財務共享中心建設的實踐情況

某集團企業在建設財務共享中心時，在籌備階段，首先是全面理解：在集團財務中心的引領下，第一步全面了解、學習財務共享中心的功效、建設方式；第二步集團上下統一認識，確定為公司級戰略任務。在準備階段，首先聘請第三方公司來深入講解、具體指導建設，提高專業度；其次是擇優選擇軟、硬件公司，建設好平臺，科技賦能。在實施階段，第一步重塑財務流程，統一財務科目和報表內容；第二步制定好項目時間表，采用部分地區、公司先試點，再全面推廣實施的步驟；第三步及時召開項目會議，密切跟蹤進度，排憂解難，總結經驗教訓后全面推廣。

（二）某集團企業財務共享中心建設中的難點

某集團企業在建設財務共享中心的過程中，存在的難點有：一是認識偏差，項目開始時不少財務人員有抵觸情緒，認為是在變相裁員；二是組織架構、流程的重塑，會觸及部分管理層的權限分配；三是軟、硬件設施的建設配置，如OA辦公系統、招行CBS支付系統、發票影像系統、電子發票、報稅系統等等，還有待優化提升，在上線初期，操作不熟練加上銜接不好，反而增加了工作量；四是財務人員優化的問題，實操中也有一些陣痛；五是集團內其他部門的理解、支持也有待提高；六是如何全面評價共享中心的功效、作用還需要探索完善，除了費用、人效外，其他評價內容比較主觀。

四、集團企業做好財務共享中心建設和應用的對策

（一）不斷深化對財務共享中心的認識和理解，以期達到全集團的思想統一

集團企業要做好財務共享中心的建設和應用，首先要在全集團形成統一的認識，包括什么是財務共享中心、采用什么模式，也包括建立財務共享中心的目的和意義、具體方案等方面。

其次，重點是要盡可能消除成員企業所關注的利益點矛盾的問題，如控制權的削弱。可以設置一定時間段的過渡期，既可以保持傳統財務管理效果，也有利于成員企業適應新的財務管理模式和體制，避免發生巨大變化帶來不必要的波動。

值得一提的是，要達到集團全體的思想統一，一個關鍵點便是自上而下地宣傳，以及實施“一把手”工程；同時，可以聘請第三方專業咨詢機構來指導工作。從這兩方面來凸現集團高層的重視以及財務共享中心的戰略地位。

（二）不斷扎實財務共享中心建設和應用的基礎，提升制度、系統等多方面的兼容性

集團企業要做好財務共享中心的建設和應用工作，夯實基礎也是核心的工作之一。通常來說，制度基礎、系統基礎、人才基礎是最重要的3項基礎，這些基礎的共同關注點是兼容性。

在制度方面，制度體系的優化和調整是必不可少的，這是財務管理模式發生重大變化后的必然結果和應對措施。值得注意的是，新制度體系的建立和推行需要一個過程，不能追求一蹴而就，特別是在擁有眾多成員企業的集團內部，一定要循序漸進。

在系統方面，集團企業要全面梳理傳統財務管理模式下的各個成員企業的系統建設，從功能模塊、系統品牌、接口標準等方面進行梳理。在此基礎上，結合財務共享中心的設計功能規劃，有針對性地進行優化和調整，秉承“能用則用，能改則改”的原則，一方面可以降低財務管理人員的陌生感，另一方面也能夠降低建設成本。

在人才方面，要對當前全集團的財務人員進行梳理，包括專業背景、工作經歷、入司年限、工作成效、個人意愿等，統一規劃后，部分人會留在成員企業執行基礎的財務工作，部分人會調到集團財務共享中心工作，部分人也可能調崗或者淘汰。因此，做好員工的后續安排也是關鍵工作之一。面對新的管理模式，集團企業也可能需要依據具體情況補充高水平人才，特別是有集團企業財務共享中心工作經歷的人才，不斷夯實人才基礎。

（三）不斷強化對財務共享中心建設和應用的監督和評價

集團企業應該同樣重視財務共享中心建設和應用過程中的監督和評價工作。

在監督方面，不僅要保障新模式的順利建設和實施，也要保障此過程的合規性，不能片面追求速度和形式。監督的方式多種多樣，核心是要適當保持監督機構、部門或者崗位的獨立性，以此保障監督的可操作性。

在評價方面，評價的作用是反饋財務共享中心建設過程中以及應用過程中的實際效果，既包括好的效果，也包括存在的問題和不足。評價的方式多種多樣，但核心是評價的標準體系，應該更加注重量化指標的應用，減少主觀因素對于評價的影響，保障評價結果的客觀準確。在合理評價的基礎上，才能為后續的進一步優化奠定堅實的基礎。

五、結語

集團企業建設和應用財務共享中心，一方面是財務管理模式適應集團化運營管理的重要趨勢，另一方面也是在實踐中找到的目前比較好的結果。

總的來看，集團企業要做好財務共享中心的建設和應用工作，應該從統一認識、夯實基礎和強化監督評價這個方面著手：統一認識是前提，有利于避免不必要的利益矛盾；夯實基礎是核心，集團企業全方位地從制度、系統、人才等方面的基礎著手，將直接助力財務共享中心的建設和運營；強化監督評價是重要補充，是保障財務共享中心建設和應用過程中合規性和有效反饋的重要舉措。