國有企業全面預算管理存在的問題及對策思考

陸建樂

（中國石油四川銷售非油品分公司，四川 成都 610015）

自改革開放以來，隨著市場經濟的發展進步，國有企業的改革發展變得越來越重要。在當前國有企業的全面預算管理體系中，仍然存在著許多制約國企改革的因素，不僅嚴重影響著企業管理的完善，還會導致國有企業改革發展緩慢，不能適應當前快速的經濟發展態勢。國有企業一定要加快改革步伐，解決全面預算管理過程中出現的各種問題，才能在市場經濟發展如此迅速的今天，始終保持國企主體地位，不斷促進我國國民經濟的發展。

一、國有企業全面預算管理的含義和重要性

（一）國有企業全面預算管理的含義

國有企業的全面預算管理有以下幾層含義：一是預算管理要覆蓋所有的業務范圍，即全面預算管理應涵蓋國有企業所有的生產經營活動，包括經營、投資、財務、融資等各項活動，內容包括經營預算、專門決策預算、財務預算等；二是全面預算管理要實行全過程跟蹤管理，即國有企業在進行各項生產經營活動的事前、事中、事后都應納入全面預算管理，預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等預算管理流程要貫穿于各項生產經營活動的始終；三是全面預算管理要求全員參與，即國有企業的全體員工都必須積極參與全面預算管理的各個流程。只有這樣，才能保證國有企業預算管理的全面性，最終實現國有企業的戰略目標。

（二）國有企業全面預算管理的重要性

首先，國有企業全面預算管理可以合理配置企業的發展資源。預算管理可以整合國有企業運行發展過程中所擁有的各種資源，這種合理的資源整合不僅可以掌控企業發展過程中所擁有的資源種類及數量，還能夠在國有企業后續的資源使用以及資源消耗過程中，為國有企業的發展提供了更加科學的資源使用依據，為后續的資源整合奠定基礎。

其次，根據財政部于2019年發布的數據顯示，2019年國有企業日常業務的發展成本，與2009年相比節省了30000多億元，在一定程度上揭示了國有企業全面預算管理的另一個重要作用，就是能夠在很大程度上節省國有企業的發展成本，為國企的發展進步增添動力。

二、國有企業全面預算管理存在的問題及產生的原因

（一）國有企業全面預算管理存在的問題

1．國有企業全面預算管理未體現全面性

國有企業員工對全面預算管理的重要意義還沒有被廣泛認識，導致在全面預算管理中出現人員參與度不夠、部門協同性不高的問題。一方面，在全面預算管理中，只有管理層、中層管理人員和個別預算管理人員參與，其他員工幾乎不參與到預算管理中來。另一方面，業務部門認為預算是財務部門的事，所有預算都應該由財務部門編制，業務部門編制預算的積極性和主動性不高。

2．預算編制方式方法不科學，預算目標與實際差異較大

由于國有企業往往采取權威式的預算編制方式，上級單位直接給下級單位下達預算目標，企業管理層直接給預算執行單位下達預算目標，導致預算目標與實際生產經營情況不符。在預算編制方法上，大多以歷史數據為基礎，簡單進行遞增來確定當期預算目標，而沒有考慮當期經濟活動情況以及歷史期特殊異常因素對基礎數據的影響，導致預算目標越滾越大。另外，在預算執行的過程中，缺乏權變性。當出現不可抗力等事件導致預算的執行成為不可能時，企業沒有及時進行預算調整，導致預算目標與實際執行差異較大。今年以來企業生產經營出現了嚴重困難，市場環境等發生了重大變化，一些國有企業仍然維持年初的預算目標不變，導致預算難以實現。

3．全面預算跟蹤分析不到位

由于國有企業全面預算管理缺乏全面性，業務部門參與預算管理的積極性和主動性不高，在預算執行過程中，業務部門往往不重視預算的跟蹤分析，對自己的預算執行情況關注不夠，沒有及時查找影響預算完成的各種內外部因素，也就沒有制定出相應的改進措施來改善預算績效。而每月財務部門所做的預算執行情況分析，更多的是從數據對比分析的角度反映表面現象，未能從業務背后去查找問題的根源。因此，國有企業全面預算目標就很難得以保證。

4．全面預算考評不合理

一方面，在績效評價指標的設計上，只賦予與預算執行單位直接相關的預算指標，只關注本單位直接相關的預算指標，不關注需要各單位之間相互協調配合才能完成的關聯指標，這就導致各預算執行單位各自為政，甚至出現為了自己的利益損害其他單位利益的情況，相互內耗，進而影響企業綜合預算目標的實現。另一方面，國有企業沒有把預算目標分解到每個員工，沒有全員簽訂業績合同，員工沒有預算指標壓力，也就沒有真正做出自己的貢獻，僅憑預算執行單位少數個別人的努力，是很難完成預算目標的。還有，國有企業在進行績效考核時，人為干預考核認可，對于一些不屬于可以調整預算的事項，也予以認可預算執行單位的預算完成數，造成績效考核不公平，嚴重影響其他預算單位的積極性。

（二）國有企業全面預算管理問題產生的原因

首先，國有企業全面預算管理理念沒有深入人心，大多數員工甚至部分管理人員對全面預算管理的重要性認識不足，不愿意參與到預算管理中來。一些部門認為預算管理是領導和財務部門的事，編制下達預算就是給自己設置障礙，因此不愿意協同配合預算管理工作。

其次，國有企業的預算管理人員缺乏專業的預算編制方法、預算分析方法、預算考核評價方法，導致所編制的預算目標不符合實際，預算執行和跟蹤分析不到位，預算考核評價方法不科學。

三、加強國有企業全面預算管理的對策思考

（一）建立健全全面預算管理體制，樹立全面預算管理理念

國有企業應建立全面預算管理體制，健全有效的全面預算管理組織體系，明確各機構部門的職責權限，建立完善全面預算管理制度體系，明確全面預算管理的原則、范圍、程序、方法、控制、評價等內容，為全面預算管理的有效實施提供制度保障。在此基礎上，組織全體員工進行全面預算管理制度體系的學習培訓，在全體員工中樹立全面預算管理理念，使所有員工都意識到全面預算管理工作對國有企業發展壯大的重要意義，通過上行下效來提升國有企業中所有員工對預算管理工作的重視，從而使全體員工、所有部門都積極主動地參與到全面預算管理中來。同時，通過學習培訓，也使預算管理人員較為系統全面地掌握預算編制方法、預算控制方式、預算績效考核評價等預算管理知識，進而提升預算管理水平。

（二）改進預算編制方法，提高預算目標切合度

國有企業在編制預算時，應充分識別和評估、分析國內外經濟形勢、企業所處的行業和市場環境、宏觀經濟政策情況，充分考慮企業經濟業務特點、生產工藝流程、基礎數據管理水平，結合年度工作計劃、五年發展規劃、中長期戰略發展目標，針對不同的預算項目選擇或綜合運用預算編制方式、編制方法。在編制預算時，要廣泛收集與生產經營業務相關的基礎數據，并對基礎數據進行加工，剔除特殊的、不可比的因素。合理評價歷史期預算執行情況，總結前期預算編制的經驗和存在的問題，改進預算編制方式、方法。要充分發揮預算管理的聯動性、協同性，做到上下級單位之間、部門之間溝通協調。要做到先有業務預算后有財務預算，業務預算和財務預算相互銜接、相互匹配、協調一致。

（三）加強預算執行的跟蹤分析

在執行全面預算的過程中，國有企業要加強預算執行情況的跟蹤分析，建立預算定期分析制度，每月召開預算分析會，各部門總結本部門預算指標執行情況，分析問題，查找原因，提出下一步改進措施。在預算執行過程中，國有企業應根據不同的業務和管理需要，采用個性化的預算控制方式或者結合運用多種預算控制方式。通過加強預算控制，使國有企業更好地執行預算，為預算目標的實現提供合理保證。在預算執行過程中，國有企業還應提高預算管理的應變性，當國有企業所處的內外部環境或者企業的經營策略發生重大變化，致使預算執行結果與原來制定的預算目標產生重要偏差時，企業應履行相應程序后對預算進行調整。受制于今年的宏觀經濟形勢，市場環境發生重大變化，企業應適時調整預算，確保預算與實際相切合。

（四）構建完善的預算評價體系

國有企業應根據企業發展戰略、年度工作計劃以及確定的預算目標，制定與被考核對象相匹配的科學合理的績效考核指標體系。在設置考核指標時，國有企業可以根據戰略方向、經濟業務特點等實際情況運用關鍵績效指標法、經濟增加值法和平衡記分卡等方法，既要考慮個性化指標、定量指標、財務指標，又要考慮關聯性指標、定性指標和非財務指標。國有企業的預算執行單位應將預算考核指標分解到每一位員工，與員工“一對一”簽訂績效合同，做到人人肩上有指標，將績效考核結果與員工薪酬掛鉤，讓全體員工真正參與到全面預算管理中來，提高全員的積極性、主動性和創造性。國有企業還要制定完善預算績效考核方案，嚴肅考核紀律，保證考核公平公正。

四、結束語

要提升國有企業的全面預算管理水平，走出當前國有企業全面預算管理的困境，就一定要明確當前國有企業全面預算管理發展過程中出現的各種問題和阻礙，以便在進行相應的預算管理制度制定過程中，能夠切合實際地研究出解決國有企業全面預算管理問題的策略，在為國有企業全面預算管理的創新發展提出建設性意見的同時，不斷加快我國國有企業管理水平的提升和完善。