基于業(yè)財融合的全面預算管理實踐探討
——以LF市供熱公司為例

于聰聰

（德勤華永會計師事務(wù)所（特殊普通合伙）濟南分所，山東 濟南 250002）

近年來，外資、民營企業(yè)不斷進入供熱市場，供熱行業(yè)的市場化進程加快，競爭日益激烈。LF公司以財務(wù)預算與事后控制為特征的預算管理模式已經(jīng)制約了公司的發(fā)展。目前LF公司預算管理中存在目標戰(zhàn)略導向型不足、編制過程與方式不科學、過程執(zhí)行與監(jiān)督不到位、考核與激勵機制不完善、業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)不到位等問題。綜上分析，LF公司能否構(gòu)建更加科學而規(guī)范的全面預算管理體系，能否充分發(fā)揮全面預算在戰(zhàn)略引領(lǐng)、優(yōu)化配置、經(jīng)營管控、風險防范和激勵考核等方面的作用，將影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與企業(yè)的健康長遠發(fā)展。

一、LF公司全面預算管理發(fā)展現(xiàn)狀

LF公司一直堅持探索全面預算管理體系建設(shè)，已經(jīng)從很多方面取得了成績。初步形成了《全面預算管理制度》，明確了全面預算的組織架構(gòu)與分工，全面預算委員會作為最高決策機構(gòu)，財務(wù)部作為常設(shè)管理機構(gòu)，各預算單位作為全面預算管理的執(zhí)行主體，財務(wù)部設(shè)立專門的預算管理崗位監(jiān)督全面預算的執(zhí)行；規(guī)定了業(yè)務(wù)預算、資本預算和財務(wù)預算等預算的具體編制要求；繪制了全面預算編制流程，制作了各關(guān)鍵流程節(jié)點的重要表單。

借助劉凌冰與韓向在《企業(yè)全面預算管理成熟度模型構(gòu)建研究》一文中提出的CBMM成熟度等級模型，公司從預算環(huán)境及人員、評估與預算模型、流程與控制活動、信息平臺與溝通、監(jiān)督與評估等五個方面對其全面預算管理體系發(fā)展水平進行評估，根據(jù)此模型，基本判斷LF公司全面預算管理體系處于擴展期（2級），該等級基本特點為企業(yè)管理層已經(jīng)開始重視預算工作，業(yè)務(wù)部門開始深入?yún)⑴c預算工作，預算內(nèi)容初步從財務(wù)預算到業(yè)財預算，在一定程度上有預算結(jié)果的反饋分析。

二、LF公司全面預算管理存在的不足

（一）目標的戰(zhàn)略導向性不足

全面預算目標確立主要表現(xiàn)出目標的單一化和短期化。僅關(guān)注營業(yè)收入、凈利潤等單一財務(wù)指標，卻忽略了反映公司持續(xù)經(jīng)營能力的非財務(wù)指標，比如公司的市場占有率、用戶滿意度、核心人才流失率、節(jié)能降耗專利數(shù)量等。

（二）編制過程與方式不科學

全面預算的編制主要由財務(wù)部門負責，業(yè)務(wù)部門給予必要的配合。各業(yè)務(wù)部門雖然能編制本部門的預算，但缺乏詳細的預算執(zhí)行方案和分析方法，缺乏標準的、具體的預算編制表單。并且全面預算的編制過程全部依賴人工，未實現(xiàn)信息化。全面預算編制過程與方式不科學導致其內(nèi)容覆蓋面不全、效率與準確率不高、精細化程度不足。

（三）過程執(zhí)行與監(jiān)督不到位

全面預算日常管理由財務(wù)部門設(shè)置專職管理，業(yè)務(wù)部門未設(shè)置相應(yīng)的兼職崗位，全面預算日常管理的實際操作層面組織不健全，財務(wù)部門多以事后控制為主，影響全面預算執(zhí)行的監(jiān)督效果。財務(wù)部門事后分析全面預算執(zhí)行情況時，因?qū)I(yè)務(wù)的理解不足，導致預算差異的根因分析不到位，未提出對業(yè)務(wù)有指導意義的建議。

（四）預算考核與激勵機制不完善

目前公司建立了全面預算管理體系與績效考核體系，但兩者未實現(xiàn)有效整合，未將全面預算的目標完全整合至績效管理體系中，僅挑選出幾項指標作為部分責任主體的關(guān)鍵績效指標。未將預算目標層層分解到各部門各崗位，未與各崗位的績效收入掛鉤，未建立獎優(yōu)罰劣機制。

（五）業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)不到位

由于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)較為滯后，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)間未實現(xiàn)連接與共享，導致公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)存在信息孤島，業(yè)財信息存在一定的差異。這種情況下，公司無法對信息進行實時管控分析，全面預算管理處于滯后狀態(tài)。

三、LF公司基于業(yè)財融合的全面預算管理體系的構(gòu)建

（一）基本情況

LF公司以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略目標為起點，堅持問題導向原則，搭建全面預算管理體系。構(gòu)建了權(quán)責界面清晰的預算管理組織，明確了預算管理流程，完善了預算制度體系，建設(shè)了自動化和集成程度較高的預算管理信息平臺。推動公司戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地，促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

（二）業(yè)財融合的關(guān)鍵切入點

1．以全面預算目標制定為切入點

全面預算目標的制定以戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的制定為前提和基礎(chǔ)，借助平衡計分卡（BSC），將戰(zhàn)略與經(jīng)營目標按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等維度層層分解，使戰(zhàn)略目標具有可實現(xiàn)性和可操作性。

LF公司5年戰(zhàn)略性目標為企業(yè)凈利潤與營業(yè)收入翻一番，在當?shù)氐墓崦娣e由現(xiàn)在的30%增長至60%。各職能部門根據(jù)5年戰(zhàn)略目標分別編制當年度市場營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、資金等年度經(jīng)營計劃并根據(jù)計劃制定相應(yīng)的預算目標。財務(wù)維度重點目標包括供暖收入、取暖費收費率、能耗成本總額、期間費用、研發(fā)費用、固定資產(chǎn)支出凈利潤、經(jīng)營活動現(xiàn)金流等；客戶維度包括客戶滿意度、市場占有率、品牌形象等；內(nèi)部流程包括供熱、收費、工程等管理流程優(yōu)化提升；學習與成長維度包括節(jié)能降耗專利數(shù)量、核心人才流失率、培訓次數(shù)、信息系統(tǒng)建設(shè)等。

2．以全面預算編制為切入點

LF公司建立了含決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、執(zhí)行單位三個層面的業(yè)財協(xié)同的矩陣式組織架構(gòu)。成立了全面預算管理體系建設(shè)小組，對原有分屬收費、生產(chǎn)、采購、研發(fā)等不同領(lǐng)域的收入、成本、費用等表單進行優(yōu)化升級，將業(yè)務(wù)與財務(wù)管理需求相結(jié)合，訂制一套“業(yè)財融合”的預算表單化體系，改善預算內(nèi)容覆蓋面不全、準確率不高、精細化程度不足的問題。

3．以全面預算的過程執(zhí)行與監(jiān)督為切入點

LF公司建立健全了責任中心，與各部門、崗位簽訂責任合同書，將各類預算指標以契約的形式落實至各部門、崗位。建立了預算信息傳遞規(guī)范，明確“決策層—工作層—執(zhí)行層”的權(quán)責利，形成權(quán)責清單，各全面預算執(zhí)行部門在辦理采購與付款、工程項目、對外投資、成本費用、固定資產(chǎn)、籌資等業(yè)務(wù)時嚴格按照全面預算監(jiān)控審批程序執(zhí)行，做到?jīng)]有預算不開支，預算追加事項嚴格審批。建立了預算執(zhí)行臺賬和反饋表，引入PDCA循環(huán)管理工具，定期編制預算執(zhí)行報告，有效管理業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、成本費用支出、執(zhí)行質(zhì)量等控制點，及時發(fā)現(xiàn)差異，糾正偏差。

財務(wù)部門通過全面預算分析與反饋工作，廣泛、積極地參與公司經(jīng)營管理活動的全過程，加強與其他業(yè)務(wù)部門聯(lián)動，深入業(yè)務(wù)前端，挖掘、整理、分析各種有效的財務(wù)信息，準確反映和深刻揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的深層次問題，提供有價值的分析報告和管理建議，為各級領(lǐng)導、業(yè)務(wù)部門的管理決策提供信息支持。引入對標分析機制，通過與預算目標對標分析，發(fā)現(xiàn)管理漏洞，引導管理層采取改進措施；通過運用環(huán)比對標分析，發(fā)現(xiàn)上期提出的改進措施是否得到了驗證；通過與同行標桿企業(yè)對標分析，發(fā)現(xiàn)競爭差距，提出立項突破措施，改善市場地位。搭建財務(wù)信息共享平臺并引入預警機制，將全面預算管理系統(tǒng)與收費管理系統(tǒng)、智能熱網(wǎng)管理系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等打通，實現(xiàn)預算、核算、實際發(fā)生等數(shù)據(jù)相連接與共享；在信息系統(tǒng)中對關(guān)鍵預算指標設(shè)定報警臨界值，監(jiān)控指標執(zhí)行狀況，當實際發(fā)生值偏離預算目標時及時發(fā)出預警，查明原因，采取措施，將執(zhí)行結(jié)果與預算目標值的偏差控制在最小范圍。

4．以全面預算的調(diào)整與考評為切入點

全面預算的考評分為預算管理效果和管理質(zhì)量兩個方面，預算管理效果評價以定量指標為主，它側(cè)重評價各預算責任主體重要預算指標的完成情況。預算管理質(zhì)量評價以定性評價為主，主要包括預算運行機制是否有效和預算操作措施是否科學等方面的內(nèi)容。公司將全面預算考評與績效管理體系進行有機融合，制定恰當?shù)目荚u周期，設(shè)置相應(yīng)的獎懲方式，充分激發(fā)員工工作的主動性和積極性。若遇內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生重大變化，公司及時調(diào)整、優(yōu)化標準，減少誤導性，提高自覺性，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標做正向引導。

5．以業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)為切入點

投資建設(shè)全面預算管理信息系統(tǒng)，以全面預算管理需求為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)及財務(wù)用戶使用習慣設(shè)置全面預算管理編制界面，提高了全面預算編制效率與準確率，同時構(gòu)建了從目標制定分解、預算編制，到預算執(zhí)行控制、預算分析等全閉環(huán)信息化管理生態(tài)圈。

四、結(jié)論及建議

LF公司通過建立基于業(yè)財融合的全面預算管理體系，實現(xiàn)了全員、全業(yè)務(wù)、全過程的預算管理，同時借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)了全面預算管理的智能化、自動化、數(shù)據(jù)化，確保了戰(zhàn)略有效落地、提高了管理效率并創(chuàng)造了企業(yè)價值。為了進一步提高全面預算管理的效果，建議LF公司從以下方面加大提升力度。

（一）加強公司領(lǐng)導對全面管理的重視度

全面預算管理是“一把手”工程，公司高層領(lǐng)導應(yīng)積極主動參與預算的編制和執(zhí)行，帶領(lǐng)基層將全面預算管理系統(tǒng)落地，改變條塊分割、分別作戰(zhàn)的管理模式，切實推動業(yè)財融合。

（二）加強管理會計人才的培養(yǎng)

為了滿足基于業(yè)財融合的全面預算管理體系對人才的需求，LF公司財務(wù)人員要考慮財務(wù)轉(zhuǎn)型，要從原來會計核算型財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸攧?wù)、會管理、懂業(yè)務(wù)”的三位一體的復合型財務(wù)人才。