大數據背景下制造企業業財融合路徑分析

林全福

（福建省夢嬌蘭日用化學品有限公司，福建 漳州 363000）

一、業財融合理念以及建設需求分析

業財融合是指企業在業務經營中加入財務的管理，在結合業務經營的基礎上，利用財務管理手段來引導業務未來發展。一般地，業財融合的提出是在企業業務對數據支撐有需求的基礎上提出來的，其要求公司財務向總規劃以及總設計師的身份轉變，能夠“跳出財務看財務、回到財務做財務”[1]，即當企業業務活動需要數據支撐時，財務部門可以從宏觀角度分析財務數據，深度解讀數據背后隱藏的信息，為業務部門提供其所需要的財務服務，而不是像以往管理那樣，企業業務部門或銷售部門只能等每月一次的財務報表。在大數據化發展的趨勢，業財融合拉近了財務部門和業務部門之間的距離，將企業管理推向了數字化，用財務數據去支撐業務發展，使得企業管理決策更具有客觀性，而非“拍腦袋”式的猜測。在當期信息轟炸式的管理環境下，對于制造企業而言，加強信息交流、實現部門間的橫向溝通和協作，是其應對市場變動以及加快產業升級的重要手段，但目前多數企業財務人員對企業業務經營不夠了解，無法適應變幻莫測的市場，制約著制造企業的發展，加快業財融合建設刻不容緩。

二、現階段制造企業業財融合中存在的問題

（一）業財融合缺乏頂層設計

當前，信息時代的快速發展催生了一大批新興產業，生產經營手段更加現代、先進，雖然制造行業作為老牌行業，在市場上發展的時間較久，但長期發展下，制造企業經營逐漸同質化，企業間競爭越發激烈，這也催促其尋求新的管理手段，也因而逐漸認識到業財融合的重要性。但實際管理中，由于業財融合本身也是一個新概念，多數制造企業對業財融合的理解還不夠透徹，業財融合的建設基本由財務部門負責，但業財融合是一個長期、系統的工程，需要信息系統融合的支持，企業在戰略層面上對業財融合的忽視，導致多數企業沒有明確的業財融合建設思路，只是跟隨其他人腳步，秉承“別人做什么，我們也做什么”的思想，實際建設較為盲目[1]。

（二）缺乏業務財務角色，需求反饋存在滯后性

業財融合需要財務部門和業務部門深度交流，需要準確了解業務上的真實訴求，在外資企業中，一般有專門負責雙方溝通工作的角色，即業務財務，或也叫作財務分析，負責解決溝通問題，在業財部門間建立共識和理解，消除部門間信息不對稱問題。但實際管理中，部分制造企業還未在組織結構中設立該項角色，業財部門間的溝通交流管理也缺乏章程。部分制造企業雖然設有該項角色，但部門間配合不足，業務部門往往不太了解這項工作的重要性，即便按照要求上傳了各種資料，但自身業務管理時還是較為忽視財務分析指引，財務分析職能作用未得到發揮，業財融合效果不顯。

（三）財務工作難度較大，財務人員能力有待提升

業財融合要求財務部門既能夠“跳出財務看財務”，也能“回到財務做財務”，從財務視角指引業務發展方向，這對企業財務人員的能力提出了很高的要求，而目前多數財務人員都難以滿足這個要求，財務工作環境較為閉塞，即便有部分經驗豐富的管理會計人才，能夠理解企業業財融合需求，但“獨木不成林”，單獨的個人“走出去”并不能實現真正的業財融合，制造企業還需加大對財務人員的培養，構建一支專業且經驗豐富的財務團隊[2]。

（四）管理平臺建設較為盲目

在業財融合建設中，業財一體化平臺也是一個重點討論的對象，很多企業認為既然要推進業財融合，必然是要實現業財一體化，再加上財務管理轉型的必要，企業必然是要建立業財一體化平臺的，但這一考慮稍微有些欠考慮。任何一個平臺的建立，必須是企業自身的信息已經超過了一定量，即企業經過發展已經進入成熟期，或有大批量的業務流，此時一體化平臺才能真正發揮出其作用。不然，一體化平臺的功能多半被閑置，而這一平臺的建設，從前期設計、調整、測試到投入使用，這中間需要企業大量的資金支持，反而得不償失。然而目前在管理平臺的建設上，多數企業并未深刻分析業財一體化平臺究竟需不需要建設，只是“人云亦云”，別人建，自己也要建，沒有過多考慮投入效率。另外，在平臺操作上，企業也還未有準確的定量，業財一體化平臺上很多潛藏的價值，沒有被挖掘出來，甚至不如業務人員的直覺靈敏，反而讓業務人員認為平臺可有可無。

三、大數據背景下制造企業業財融合路徑分析

（一）結合企業實際，確定業財融合定位

業財融合打破了傳統管理思維，制造企業在建設時，必須要及時轉換管理理念，打破思想上禁錮，從本質上理解業財融合的意義，結合自身業務特點、市場狀況等，協調部門矛盾，發揮部門協作效應，并確定業財融合定位，做好業財融合頂層設計。在企業領導中，也應重視業財融合相關知識在內部的宣貫，培養員工業財融合思想，加強對管理層的教育，促使其明確認識到業財融合建設的重要性，催發中高層管理人員的帶頭領導和指揮作用，以及加強基層人員對業務流程再造的執行效率。只有讓企業全體人員都對業財融合有一個正確的認識和理解，才能推進企業業財融合的順利實施。

（二）設立業務財務角色，負責業財部門溝通

制造企業應建立健全業務財務角色，已經設立財務BP職位的企業，應結合業財融合需求，優化財務組織架構，進一步對業財務BP崗位的職責、義務進行定義，指揮財務部門和業務部門進行及時對溝通交流，通過雙方多次交流磨合，促使業務部門能夠有效了解財務流程以及掌握財務有什么數據可以應用到業務上，同時理清自身業務實際訴求。而財務部門也能準確了解業務流程，明白業務真實的需求。在財務BP的協調下，使得財務和業務達成共識，彼此理解，相互配合工作，進而充分發揮業財融合作用。在此基礎上，制造企業也可以建立一個快速反饋機制，快速傳遞業務部門和財務部門的信息需求，尤其是在當前的大數據環境下，信息瞬息萬變，快速反饋機制能夠快速將財務和業務相互間的需求及時傳遞到位，避免因為溝通不及時，導致財務反應不及時，提供低效或無效服務的情況出現[3]。

（三）加快財務人員轉型

制造企業必須明確認識到財務人才隊伍建設的迫切性，尤其是在當期管理會計人才稀缺的人才市場環境下，制造企業除了加大招募專業財務人才的力度外，還要重視財務人員的培養。在做好人才留存準備的基礎上，根據業財融合需求，輪換著對現有財務人員進行業財融合、信息化建設等方面知識的培訓，加快財務人員從核算等基礎財務工作向管理、決策分析等高端財務工作的轉換，使得其能夠支撐業財融合的實施，發揮財務價值作用。在這一過程中，制造企業需完善績效考核和追責問效制度，對財務人員進行嚴格的考核，認真執行“優勝劣汰”的淘汰機制，確保企業人力成本投入的效益，盡快為企業構建一支專業素質過硬、綜合素養優秀的財務管理團隊。

（四）合理構建系統平臺

在管理平臺的構建上，首先制造企業必須要知道一個平臺的打通，不是一項簡單的工程，尤其是在多年發展下，企業各項業務工作也基本有著自己的系統，比如采購財務、銷售財務等，而直接打通業務系統和財務系統，將企業所有的信息集中到一個平臺上來操作，不提時間成本，單是這個中心處理系統，其功能必須要強大、包容，同時還要兼顧靈活性和穩定性，這一個一體化平臺的建設，就需要企業投入大量的資金，而且是長期持續的投入，對一般性企業而言，負擔較重。制造企業在具體建設事，需要結合一體化平臺建設要求，準確了解自身業務流是否達到了需要平臺來支撐的“量”。從實踐管理經驗和相關研究證明來看，在系統間搭建溝通橋梁，其實可以將這一復雜問題簡單化，企業系統間既能彼此獨立運行，也能相互配合，用較小的成本保證了系統的穩定性，以及企業業務流程的穩定性。因而，對于這部分制造企業而言，其信息化管理平臺建設主要是做好現有系統間的“接口”工作，將業務系統數據集成化，鏈接到財務系統，做需求的對接，通過接口讓企業財務數據和業務數據流轉起來，財務部門和業務部門都可以獲取到其所需要的數據信息。或者企業可以嘗試構建“財務數據中心”“數據倉庫”，由其將所需數據抽上來，集中到一起做匯總，數據提取和加工也較為方便[4]。在這個過程中，企業需要注意系統間的數據編碼問題，尤其是對于以前就引入的系統軟件，企業應邀請系統廠商，統一所有系統的數據編碼原則、標準等，以便更好地進行數據交互。

四、結語

信息時代的發展，使得業財融合逐漸成為一種趨勢，是制造企業當前管理轉型優化的指引，也給制造企業管理帶來的障礙。當前制造企業在管理理念、能力等多方面的不足，使得業財融合實施起來較為困難，但制造企業必須沉著冷靜，不論是在業財融合的定位上，還是在系統平臺的構建上，都要緊緊切合企業實際發展情況，結合企業自身業務特點、發展潛力和真實需求來制定科學合理的業財融合頂層設計。除此外，制造企業還要加大人才培養，強調部門協作，加強橫向溝通，使得財務和業務之間相互理解，達成共識，將財務真實地融入業務流程中，為企業業務開展提供有效的財務服務。