鐵路運輸企業人力資源現狀分析及對策研究

張巍

（朔黃鐵路公司，河北 滄州 062350）

一、引言

在現代企業的競爭中，人力資源是企業核心競爭力。對于鐵路運輸企業來說，它是在計劃經濟體制下出現的產物，不管是企業組成、管理等方面都與現在的市場經濟體制格格不入。近年，鐵路運輸企業開始了大刀闊斧的改革工作，技術和裝備方面都發生了很大的變化。但是，企業的人力資源管理卻沒有與時俱進，鐵路運輸企業整體素質偏低，專業能力不夠，對現代運輸企業造成了很大的局限性。

二、鐵路運輸企業人力資源管理現狀

（一）缺少專業人才

鐵路運輸企業每年都會進行人才招聘，其主要面向的群體有學生、農民、手工業者以及其他行業的手工業者。而對于這群人來說，鐵路運輸是個陌生的行業，需要重新去了解，并接受相關知識的學習。鐵路運輸企業的飛速發展，使得各個環節都需要大量的優秀人才，例如鐵路運輸、鐵道工程、鐵道供電等專業領域，且鐵路運輸企業薪資構成十分嚴格，很多人才都不愿意長期留在鐵路運輸企業，長此以往，企業的工作人員流動性差，缺少專業人才。

（二）工作驅動力不足

對于鐵路運輸企業來說，企業構成較為單一，工作內容也相對枯燥，相對其他行業而言，很少有重大創新的地方，因此企業所采取的激勵手段也無新穎之處，主要是對職位的提升以及調整薪資結構。對于鐵路運輸企業來說，企業的經濟效益與個人收入之間并無太大的關聯，再加上鐵路運輸企業的國有性質，企業已存的考核制度形同虛設，企業并不會通過這樣的方式拉開個人的差距。再加上特殊的勞務合同牽絆，很多從事鐵路運輸的工作人員基本上都是終身制，高素質高能力的人才進不來，而一些工作經驗不足的人卻依舊分布在各個工作崗位中[1]。

（三）缺少完整的人才培養方案，整體素質不高

鐵路運輸企業缺少人才培養的經驗，關于員工職業生涯的規劃較為簡單，針對員工的培養方向也過于狹隘。例如剛進入鐵路運輸企業的大學生，面對這類群體的培養方向是企業經營管理方面，著重于行政管理方面的工作，而對其技術方面的培訓少之又少。且鐵路運輸企業的薪資結構存在一定的不合理地方，掌握相關技術的專業人才薪資過低，而空有職位頭銜的領導人卻拿著高額的工作，難免造成技術工對于薪資的落差，降低其工作積極性。再加上鐵路運輸企業相對其他企業來說，有著較強的人員流動性，導致鐵路運輸企業的整體員工專業技能并不高，整體素質偏低。

（四）技術人才流失嚴重

從近些年鐵路運輸人員流動中可以看出，其中有高學歷、高職稱以及掌握了某專業領域技術的人員流動性較大，從工作年齡中可以總結出，工齡在5年之內、且是25至30歲之間的青年流動性較大。而他們離開鐵路企業選擇的目標企業大部分是外資企業或者是自行創業。除此之外，還存在這樣一種情況，就是鐵路運輸企業核心技術人員離職并帶走了掌握相關技術的其他工作人員，自行成立公司，這對鐵路運輸企業來說，無疑是很大的一個打擊。對于傳統的鐵路運輸企業來說，沒有明顯的晉升空間，且缺少完整的薪資調整結構，沒有納入工作計劃的KPI考核制度，工作人員的工作積極性明顯下降，這也是技術人才嚴重流失的原因。對于鐵路運輸企業來說，這樣的人才單方面流動從某方面而言，讓企業成了一個“不用交學費的學校”，當技術人員掌握了企業的核心技術之后，選擇離開了企業，這樣的做法不僅挫敗了鐵路運輸部門的其他相關工作人員，同時還給企業帶來了很大的經濟損失。

（五）缺少長遠發展意識

鐵路運輸企業的人力資源管理缺少長遠的發展意識。其中，鐵路運輸企業在關于人力資源管理方面并沒有相關的發展戰略和發展方案。近幾年來，隨著鐵路運輸企業發展得越來越好，雖然提到了著重對企業工作人員進行專業培訓工作，提高企業整體素質以及專業能力，但是該項決定中并沒有提及對企業人力資源未來的發展戰略。根據培訓工作的要求，企業也出臺了一些具體的培訓方法，但是這些培訓方法并不是針對性的措施，只是一種簡單的工作計劃方案。人力資源野蠻生長，企業制定的未來發展藍圖，并未將人力資源劃分進去。對于企業來說，人力資源的作用，僅僅是幫助企業進行內部行政工作的處理，自身的定位與企業的長遠發展目標沒有結合起來，只是專注于眼前的短期發展[2]。

（六）人力資源管理滯后

企業關于人力資源管理整體規劃不夠。企業沒有關于人力資源管理的具體運營模式，就是其對人力資源管理整體規劃不夠的表達。人力資源管理規劃的工作能夠指導人力資源進行自我管理，并且能夠使其配合企業的工作，并為企業的發展做出一定的貢獻。而實際的鐵道運輸企業的經營模式中，并未對人力資源管理形成重視，導致人力資源管理的工作如同無頭蒼蠅。另外，人力資源管理在鐵路運輸企業中的地位如同后勤部，并沒有資格站在企業全局觀念上對企業的未來發展做出策劃，即使人力資源管理有完整的規劃和運營模式，也得不到企業的重視。

三、鐵路運輸企業人力資源管理優化策略

（一）科學合理地制定崗位

首先，對于鐵路運輸企業來說，由于其特殊的工作性質，崗位的分布也與一般的現代企業有所差別，鐵路運輸企業必須按照自身的工種分布以及崗位要求重新進行工作人員的安排，要讓每一個工作人員在自己的崗位上發揮出最大的優勢，同時，員工可以進行其他崗位的職責學習，使企業工作崗位更加豐滿[3]。

其次，企業在不同的發展階段需要不同類型的人才。在企業發展的同時，可以實行階段性人才培養模式，使其發展方向與企業的運營方向重疊，讓員工的才華有發展的空間，例如企業新招納進來的年輕力量，都是朝氣蓬勃，對未來充滿希望，企業便可以適當增加他們的工作壓力，既提高了企業的經營效益，也為企業培養了可靠的人才。

（二）完善企業激勵制度

激勵制度的目的是為了提高員工的工作積極性，因此，一個公平公正的薪酬激勵制度，可以幫助企業培養出一批優秀的人才。

第一，不同階段的激勵制度需要有不同的表現形式，并且需要根據員工個體的差異性進行設置，例如對于剛進企業的工作人員來說，他們比較注重自身職位的提升空間，針對他們的激勵制度可以是職位的變化或職稱的變化，而對于已經在公司工作了很多年的員工來說，他們比較看重薪資的高度，針對他們的激勵制度可以是關于薪酬的增加減少。所以，必須考慮到不同職位和不同階段工作人員的需求，只有“對癥下藥”，才能夠充分調動員工積極性。

第二，打破傳統薪資分配的壁壘。鐵路運輸企業的人員流動性差，因此其薪資分配制度需要不斷的創新，在薪資份額配過程中，將員工工作內容與實際工作結合起來，按勞分配，秉持公平、公正、公開的態度[4]。

（三）做好崗位培訓工作，提高人員整體素質

現代科技的發展，讓鐵路運輸企業中很多崗位的工作內容都增添了互聯網的因素，對于工作人員的技能要求也逐漸提升，崗位培訓成了人力資源管理中重要的一項。培訓工作的進行必須有針對性，確保培訓內容能夠幫助員工更好地完成工作。例如，對于剛入職的員工來說，需要先進行企業文化的了解，做好新人的培訓工作，等到他們完全了解崗位職責后，安排入職。其次，培訓并不是簡單的知識灌輸，它需要員工的互動，保證培訓內容被員工吸收，培訓工作與職位的競爭息息相關，它能保證企業在職員工時刻保持著競爭意識，為企業創造良性競爭環境。

（四）像現代企業靠攏，建立新型人力資源管理模式

鐵路運輸企業制度的建設，是影響人力資源管理模式建立的重要環節。對于鐵路運輸這種傳統的企業，在現代經濟體制的沖擊下必須進行體制改革，與現代企業相似，建立適合自身發展的人力資源管理模式，從人力資源的招聘、面試、培訓再到崗位晉升和崗位調研都套用現代企業的管理模式。讓工作人員憑借自身能力獲得某個工作崗位，摒棄傳統的連坐形式，建立公平合理的分配模式。一切標準與經濟市場靠攏，實現資本、技術導向型企業，為企業留住優秀人才[5]。

（五）提升人力資源管理部門定位

調整人力資源內部結構，使其具備參與到企業經營方向的權利，通過員工在崗培訓的方式，注重員工在職期間的“再學習”，站在企業發展的角度上進行人才的篩選和培養，注重人力資源人才培養、使用、調崗一體化的工作，逐步提高人力資源管理在職人員的專業素養，進而推動整個人力資源管理的發展。

（六）合理配置，統籌規劃

企業所面臨的市場環境是復雜多變的，而如何使企業不管面對什么樣的環境都能立于不敗之地，重點在于自身能力的提高。企業工作人員的專業素質，是企業發展的根本，員工目前所掌握的技能，并不是企業發展戰略的基礎，而是員工的學習能力，對未來經濟市場敏銳的嗅覺，自身的學習能力以及不斷擴大的視野和知識水平。企業必須根據未來的經營方向和自身崗位要求，有目的的調整人力資源的工作，使企業的人力資源，成為企業發展的資源。

四、結束語

對于鐵路運輸企業來說，人力資源管理的工作，并不是簡單的人員分配。作為大型國企，要率先做到物盡其用，站在全局觀念，從人力資源管理的角度分析企業未來發展戰略，發揮人才優勢，使企業的經濟效益達到最大。人力資源管理體系的建設，關系到鐵路運輸企業在經濟市場上是否具備競爭能力，能夠在激烈的市場環境中占有一定的份額，但在目前的鐵路運輸企業發展的過程中，要想人力資源管理工作徹底做好，還需要花費一定的時間。