集團企業財務共享服務中心構建研究
——以A集團企業為例

宋曉婷

（沈陽運輸集團有限公司，遼寧 沈陽 110013）

一、引言

財務共享服務是指將集團企業內部大量不斷重復、可實現標準化、流程化的會計基礎核算內容從分散的業務管理部門中分離出來，進行集中化管理，設立一個全新的獨立的業務運營單元（即財務共享服務中心），通過流程再造、標準化、集中處理等過程，從而獲得業務處理效率的提升，管理成本的降低，集團管控力的增強，客戶滿意度的提升、企業整體價值的提高，最終達到集團整體財務管理水平的提升的一種作業管理模式。

財務共享服務中心的建立符合國家會計信息化發展要求，順應財務管理向管理會計的轉型趨勢，也符合企業集團發展實際。隨著企業集團多元化、一體化的發展，企業規模和經營范圍不斷擴展，亟需一套行之有效的財務管理手段，來支撐成長型戰略的發展需要，提升信息利用效率效能，減少內部信息不對稱性。可以說，財務共享服務中心就是應財務管理實踐需求而生的財務管理工具，它是財務管理集中化發展到高級階段的產物。集團企業構建財務共享服務中心的重要性主要體現在以下方面：

（一）降低成本。它能夠保持在業務量不增加的情況下實現人員減少，在業務量增加的情況下維持人員數量不變，真正地實現人員的精簡。

（二）提高管理效率，提升財務服務質量。通過集約化管理把復雜的工作簡單化、標準化、精細化，把傳統的會計記賬變成了“會計工廠”的運營，聚焦于服務。

（三）推動向管理會計轉型。財務共享服務中心匯集了集團公司各成員單位的各類信息資源，在統一的平臺進行匯聚與整合，集團各領域的專家可以直接交流，共同商討，為公司決策提供重要依據。在財務共享服務中心的搭建和應用過程中，財務服務中心內部人員的相關技能得到了大幅提升，而原有機構部分人員由于擺脫了繁瑣核算工作的束縛，將有時間、精力和熱情向產生更高價值的管理會計活動進行轉型。

（四）有利于集團企業的并購和擴張。如果集團企業核心業務有擴張的需求，現有共享服務平臺可直接提供及時有效的增值服務，不需要額外增加新的機構、人員和費用。

（五）促進業務發展。由共享服務中心來運作原業務單位所處理的非核心業務，一方面提升非核心業務的處理效率和專業性，另一方面使各業務單位可以將自己的重心完全放在他們的核心業務和顧客上，從而增進集團產品或服務的核心競爭力。

二、集團企業構建財務共享服務中心的關鍵點和難點

（一）建設財務共享服務中心的關鍵要素

財務共享要以成本效益為原則，重點考慮以下三個關鍵因素：

1．創新思維

有效的管理創新和思維方式的改變是財務共享服務功能實施的最重要因素。集團公司的高層管理人員、基層經理以及工作人員都需要轉變思維定勢，增強服務意識，在財務共享中心建設中群策群力，提供各方面的支持與努力。

2．技術支持

共享服務在技術上要有統一的系統支持。集團化的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障。因此，搭建和整合統一的系統平臺是實現共享服務的起始點。選擇適合集團公司特點和實際需要的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺需要從標準化做起，建立一套統一的IT標準和流程標準，以有利于更快整合數據資源，為進一步的數據分析與挖掘奠定基礎。

3．流程再造

實施共享服務需要對我們現有財務流程進行細化、優化，進行流程再造。流程梳理、再造的優劣決定了共享服務實施的成功與否。因此，財務流程的梳理、再造是我們建設財務共享服務中心的重要工作，需要提高認識，并投入大量的時間和精力。

（二）構建財務共享服務中心的難點

1．集團公司經營業務廣泛，且各具特點，難于統籌規劃

分公司、子公司、聯營企業、合營企業等每個類型的企業管理特點和要求不盡相同，不能簡單粗暴的整齊劃一。統一規范會計政策、會計核算標準、會計流程的難度不容小覷。

2．新舊管理架構的銜接

集團所屬機構使用的現有財務工作具有延續性，信息需要可追溯，可比性，不能因為管理架構的變化，影響財務信息的真實、準確、及時和完整性。與財務共享服務中心所需的底層系統架構與傳統的財務管理系統底層架構迥異，如何銜接新舊管理架構是個難題。

3．信息的匯聚與集成

財務信息共享的前提是信息的匯總，如何收集各種信息需要各部門的分工協作。財務共享服務中心要想發揮平臺作用，為管理決策提供依據，就必須獲取準確、真實的財務信息和相關業務信息，這必然就需要生產、業務、管理部門的配合，建立大數據，結合生產數據，進行數據對比分析、差異分析，挖掘商業潛力，對標行業樣本，及時優化改進我們的財務管理制度，梳理管理流程，防范經營風險和財務風險。

三、A集團財務共享服務中心的構建實踐

（一）A集團構建財務共享服務中心的現實需求

A集團公司面臨著諸多集團企業共通的發展問題：隨著公司規模擴張，松散的組織形式使A集團公司母公司的管控力不斷下降，集團公司缺乏整體作戰能力，資金整體使用效率不高，經營和財務風險加大，難以適應越來越激烈的市場環境。可見，A集團公司加強集中化管理勢在必行，而財務管理集中化更是首當其沖。財務部門作為重要的職能部門，應該走在改革的前沿，為企業整體結構轉型與優化提供數據支持，并提供指導與合理化建議。董事會作為公司最高決策機構，對公司財務工作提出了更高的要求，并在財務信息化建設上給予大力支持。財務資源作為企業重要戰略資源，集團公司不僅要管控到位，更要挖掘其內在價值。借助財務共享服務系統既可將公司分散、復雜的信息進行整合，也可有效的監督和控制基層組織的財務經營決策，從而將重大財務風險隱患進行排除，從根本上減少投資、籌資活動的無組織性和隨意性。A集團公司在財務共享服務中心的建設中走出了一條適合自身行業特點和發展階段的建設之路，初步實現預期目標，實現了整體經濟效益的提升。

（二）A集團財務共享服務中心實踐經驗

1．管理創新，思想先行

財務共享服務中心的構建不是要削弱下屬單位的自營自主權，而是在給予集團下屬機構充分的經營自主權基礎上，進一步明確集團資源的歸屬，尤其是作為企業重要戰略資源的財務信息資源。集團下屬分支機構的財務信息資源必須對集團公司公開、透明、對稱。集團公司不僅要將財務共享信息管控到位，更要挖掘其內在價值。要加強財務共享服務的內部普及與引導，將財務共享理念植入人心。

2．搭建技術平臺，強化內部控制

財務共享服務中心的底層支撐技術軟件的選購，必須量力而行，不盲目追求高大上，以實用高效、成本效益為原則進行篩選和采購。要在自建或外購，購買還是租用技術設備等方面進行科學決策。由于財務共享服務中心管理軟件的采購金額比較大，影響范圍大且深遠，故財務共享服務中心管理軟件的采購需要經過實地考察，經過層層篩選，選擇出合格的軟件供應商。軟件供應商要具備實力，能提供相應的指導建議。軟件的采購還要考慮后續繼續的服務費用。涉及具體決策過程可能需要集體決策或聯簽，有利害關系的人員要回避。采購方式可采取公開招標等公開透明的方式。舊有軟件系統中數據也要保存完整。要保持財務信息的真實性、時效性、連續性和完整性，使數據分析能夠前后對比，能夠追根溯源。

3．統一規劃，分工明確

財務共享服務中心的建設要始終依托和服務于企業發展戰略目標，對中心的建設要統一規劃安排和設計。財務、生產、業務、管理部門要配合，及時優化改進我們的財務管理制度，梳理管理流程，防范經營風險和財務風險。根據所屬公司管理特點和要求，科學合理地統一會計政策，規范會計核算標準和會計流程，夯實管理基礎工作。集團公司要設置專門的財務共享服務機構進行采集、匯聚、整理、分析與分享。對重要信息要設立保密級，信息錄入、修改權限應明確劃分。基于財務信息的重要性，要考慮紙質材料和電子并行一段時間。要設立問責制，確保數據源的真實可靠，對弄虛作假的行為要嚴肅處罰。

4．儲備培養優秀人才，匯聚廣泛智力支持

財務共享服務中心成立伊始，集團內部財務管理人員對該項管理工具缺乏認識，不習慣，甚至產生抵觸情緒，故要加強相關財務管理人員的培訓與考核。為了獲取更多更好的財務共享服務中心建設的可行性建議，集團公司可加強人員外派學習，吸收和借鑒相關經驗教訓，甚至可以聘請外腦獲取智力支持。

5．量力而行，循序漸進

集團企業構建財務共享服務中心對財務管理的優化不是自然形成，一蹴而就的。它的構建需要結合公司實際情況，因地制宜，逐步推進。財務共享服務中心的運營模式包括基本模式、市場模式、高級市場模式、獨立運營模式四種。集團公司應根據自身特點，從基本模式做起，然后逐步拓展推進，逐步深化運營價值。

6．加強軟件系統間數據資源融通，實現內部控制規范化、自動化

財務共享服務中心要與人力資源軟件、各種業務軟件相互兼容，建立多系統接口，以實現各系統間數據的融合性。要將集團公司的內部控制規范嵌入到相關工作流程中，減少人為因素，提高內部控制自動性。財務共享服務中心的構建還需要相關配套財務管理制度的不斷建設與完善。

四、結語

綜上所述，財務共享服務中心的構建一方面會提升集團公司財務管理能力，另一方面，提升的財務管理能力也會助推財務共享服務中心向著高級市場模式和獨立運營模式方向發展，財務共享服務將“走出去”，對外提供智力支持與服務，最終將成為集團公司新的盈利增長點。