淺析地方國有投資公司預(yù)算管理問題

高美春

一、預(yù)算管理的作用及其重要性

預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過對企業(yè)未來經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分預(yù)測、規(guī)劃，以及對執(zhí)行過程進(jìn)行全面監(jiān)管，并實時比對預(yù)算目標(biāo)和實際完成度，合理調(diào)整企業(yè)經(jīng)營活動，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。在實際管理中，全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)合理配置各項資源，并結(jié)合業(yè)務(wù)、資金等信息，反映出企業(yè)實際經(jīng)營需求。預(yù)算管理能夠合理安排企業(yè)計劃投入產(chǎn)出的內(nèi)容、數(shù)量以及時間等，明確計劃的具體經(jīng)營行為，為企業(yè)各項活動、各部門制定可行性的目標(biāo)。通過預(yù)算管理，管理者可以更好地掌握投資時機(jī)以及了解真實的財務(wù)狀況，較為全面地了解企業(yè)經(jīng)營管理中存在以及潛在的問題和風(fēng)險，并利用預(yù)算手段，將問題或風(fēng)險控制在安全范圍內(nèi)。如果經(jīng)營中出現(xiàn)超預(yù)算情況，通過企業(yè)預(yù)算部門的分析、審核，企業(yè)可以及時采取適宜的措施，盡量不偏離預(yù)算計劃，確保預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、國有投資公司預(yù)算管理中存在的問題

雅安發(fā)展投資有限責(zé)任公司（下面簡稱為“雅安公司”）于2009年成立，成立初期為地方政府融資平臺公司，主要承擔(dān)了政府公益性項目的融資，2014年響應(yīng)國家號召轉(zhuǎn)型，公司主要業(yè)務(wù)為資產(chǎn)租賃，承擔(dān)著政府項目建設(shè)，并承擔(dān)著債券市場發(fā)行債券為政府項目的建設(shè)融資，對預(yù)算存在諸多不足。

（一）對預(yù)算管理的發(fā)展應(yīng)用認(rèn)識不充分

由于雅安公司的成立時間不長，在成立之初為地方政府融資平臺公司，受人員素質(zhì)及思想觀念的影響，一直沒有預(yù)算的概念。而在公司成立的前幾年，整體業(yè)務(wù)比較單一，下面也只有一個還處在試水階段的房地產(chǎn)子公司，集團(tuán)整體還是主要承擔(dān)地方政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，再加上2009—2014年這段時間債券市場融資也比較容易，公司也只是單純地做資金需求預(yù)算，每年只需按政府安排項目進(jìn)行簡單的資金預(yù)算。但隨著公司的轉(zhuǎn)型、發(fā)展，公司逐漸向集團(tuán)化模式轉(zhuǎn)變，下屬子公司業(yè)務(wù)逐漸豐富，對預(yù)算管理的需求與日俱增。然而受公司以往管理觀念的影響，企業(yè)人員思維較為固化，缺乏全面預(yù)算管理理念，預(yù)算也只是簡單的資金預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，未做到全面預(yù)算。

（二）預(yù)算編制方法不科學(xué)

預(yù)算編制是預(yù)算管理工作的起點，也是預(yù)算管理有效開展的基礎(chǔ)，選用何種預(yù)算編制方法對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有重要意義。但目前，多數(shù)地方國有投資公司的預(yù)算編制方法常采用“水平法”，即根據(jù)上年度預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)期變動，進(jìn)行適當(dāng)增減［1］。這種方式過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)的歷史成本，對市場變動缺乏考慮。部分企業(yè)雖然采用了零基預(yù)算，但受人員思維、能力等多方因素的影響，實際編制時為簡便運(yùn)算，也還是過于側(cè)重歷史成本因素，導(dǎo)致企業(yè)所編制的預(yù)算指標(biāo)具有較強(qiáng)的主觀性，預(yù)算指標(biāo)科學(xué)性不足，不利于企業(yè)資源的合理分配。

（三）預(yù)算控制不到位

在公司前期經(jīng)營中，作為地方政府融資平臺公司，企業(yè)的預(yù)算編制主要是根據(jù)政府安排的項目進(jìn)行，預(yù)算控制也只是停留在收入、利潤指標(biāo)等較為單一的指標(biāo)上，實際控制不夠精準(zhǔn)仔細(xì)。現(xiàn)階段，雖然公司已經(jīng)轉(zhuǎn)型，但企業(yè)財務(wù)人員還未實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)人員也未全體參與到預(yù)算活動中，企業(yè)預(yù)算控制并未深入企業(yè)各個系統(tǒng)、各項活動環(huán)節(jié)，沒有從資金流、業(yè)務(wù)流、人流以及信息流全方位開展，企業(yè)實際預(yù)算控制效果有限。

（四）預(yù)算考評較為片面

按照預(yù)算管理體系建設(shè)要求，雖然多數(shù)國有投資公司也建立了預(yù)算考評制度，但實際預(yù)算考評指標(biāo)比較單一，通常是選用容易量化、靜態(tài)的指標(biāo)，如凈利潤收益率、利潤、費(fèi)用等，根據(jù)這些指標(biāo)在事后進(jìn)行評估，與企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)務(wù)量指標(biāo)、活動中關(guān)鍵環(huán)節(jié)或節(jié)點指標(biāo)之間沒有直接的關(guān)聯(lián)，難以實行動態(tài)控制。同時，公司內(nèi)部也存在“重預(yù)算編制、輕預(yù)算執(zhí)行”的問題，預(yù)算監(jiān)督常為事后監(jiān)督，針對人員的預(yù)算考評也由于預(yù)算指標(biāo)的靜態(tài)而難以有效反映出人員的實際工作效率，考核結(jié)果帶有濃厚的主觀色彩，而且也未實現(xiàn)和獎懲制度的有效掛鉤，難以起到激勵或約束人員的作用。

三、國有投資公司優(yōu)化預(yù)算管理的路徑

（一）革新預(yù)算管理理念，加快專業(yè)人才培養(yǎng)

國有投資公司應(yīng)及時革新預(yù)算管理理念，樹立全面預(yù)算管理思想，堅持量入為出、綜合平衡的原則，將預(yù)算從以往重收支預(yù)算的模式拓展到包括成本預(yù)算、工程進(jìn)度預(yù)算等的全預(yù)算模式，進(jìn)行統(tǒng)一管理［2］。為此，公司需積極組織全體人員學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理知識，明確全面預(yù)算管理內(nèi)容和理念，了解全面預(yù)算管理的重要性，以及認(rèn)識到自身在預(yù)算管理工作中所扮演的角色。同時，投資公司也要加快專業(yè)財務(wù)團(tuán)隊的建設(shè)，招募管理會計人才，并對現(xiàn)有的財務(wù)人員進(jìn)行全方位的財會知識培訓(xùn)，提升企業(yè)財務(wù)人員的管理能力和分析能力，滿足全面預(yù)算管理有效建設(shè)和執(zhí)行要求，推動全面預(yù)算管理的有序開展。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制方法，科學(xué)編制預(yù)算

企業(yè)預(yù)算編制方法應(yīng)從本質(zhì)上摒棄“水平法”“基數(shù)法”等以歷史數(shù)據(jù)為依托的方法，改用“零基預(yù)算”，即企業(yè)在編制預(yù)算時，不考慮原本的預(yù)算基數(shù)情況，直接從“零”開始，通過對企業(yè)各項目支出情況的審核評估，得出企業(yè)實際開支情況。同時，企業(yè)預(yù)算編制程序也要從原本的形式化向人性化過渡，樹立“人本預(yù)算”新理念，將預(yù)算責(zé)任落實到具體部門、個人，企業(yè)預(yù)算編制需要總公司、分公司各部門上下全體配合和參與，不能只靠財務(wù)部門一言敲定，企業(yè)預(yù)算的通過需要自下向上編制程序，經(jīng)過“二上二下”充分的信息溝通后，得出較為科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)［3］。另外，預(yù)算編制的科學(xué)性還和預(yù)算編制數(shù)據(jù)有關(guān)，在當(dāng)前變幻莫測的市場環(huán)境中，僅靠財務(wù)數(shù)據(jù)分析很難得出有效的結(jié)果，還需結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息等，為此企業(yè)還需加快財務(wù)信息化建設(shè)，健全預(yù)算管理系統(tǒng)，并和企業(yè)內(nèi)部其他系統(tǒng)相互連接，實時共享數(shù)據(jù)，為財務(wù)人員提供全面、真實的企業(yè)整體經(jīng)營數(shù)據(jù)，并利用信息手段實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集、整合和分析，再結(jié)合分析結(jié)果來編制預(yù)算。

（三）轉(zhuǎn)變預(yù)算執(zhí)行觀念，加強(qiáng)預(yù)算控制

首先，在預(yù)算執(zhí)行時，為保證執(zhí)行的有效性，企業(yè)應(yīng)樹立“硬約束”的思維，強(qiáng)調(diào)“剛性預(yù)算”。企業(yè)預(yù)算一旦經(jīng)過批準(zhǔn)，便要按照預(yù)定計劃執(zhí)行，任何人不得隨意更改預(yù)算計劃，不得隨意調(diào)整項目預(yù)算，若有需求，必須經(jīng)過預(yù)算調(diào)整程序向上申報，審核通過后才能調(diào)整。其次，加大預(yù)算監(jiān)督力度，樹立“審計預(yù)算”觀念。企業(yè)通過審計制度來對項目預(yù)算安排、收入、支出以及預(yù)算執(zhí)行4個環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的審計監(jiān)督，同時借助預(yù)算管理系統(tǒng)來動態(tài)監(jiān)管項目預(yù)算執(zhí)行情況，比對預(yù)算指標(biāo)和實際數(shù)值，準(zhǔn)確識別企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中的異常情況，及時揭露其中存在的問題，如項目成本超標(biāo)、收入指標(biāo)等情況，并分析問題的成因，根據(jù)原因提出適宜的改進(jìn)建議。

（四）加強(qiáng)預(yù)算考核，實行績效管理

首先，完善預(yù)算評價制度。一般情況下，企業(yè)預(yù)算評價制度主要分為3個層級：第一，每月、每季、每半年召開一次會議，并制定月評簡報，人手一份，使各部門了解短期內(nèi)其預(yù)算工作情況。第二，每季度召開一次經(jīng)營分析會議，由公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門就預(yù)算執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行總結(jié)發(fā)言。第三，每半年由公司財務(wù)總監(jiān)、總會計師召開平衡會，調(diào)節(jié)以及平衡預(yù)算指標(biāo)，糾正企業(yè)預(yù)算執(zhí)行偏差。實際制定時，企業(yè)可以根據(jù)自身的管理制度、實際情況等合理調(diào)整［4］。通過將預(yù)算評價制度化，來提高預(yù)算評價在企業(yè)管理中的應(yīng)用。其次，預(yù)算考核不應(yīng)僅僅是作一場總結(jié)，企業(yè)預(yù)算管理考評、考核工作應(yīng)該更側(cè)重于“評價”。實際管理中，企業(yè)應(yīng)落實權(quán)責(zé)發(fā)生制，將企業(yè)各層級、各部門的考核以及獎懲和預(yù)算有機(jī)結(jié)合，建立預(yù)算績效評價體系。同時，公司也可設(shè)立專門的考核小組，專職開展人員績效考評工作。另外，完善獎懲制度，對預(yù)算執(zhí)行表現(xiàn)優(yōu)秀的部門、個人，應(yīng)將其考評結(jié)果作為績效工資提升、崗位升遷的重要依據(jù)之一；對于預(yù)算考評結(jié)果差勁，實際項目預(yù)算管理粗放的部門，應(yīng)給予一定的懲罰，如降低下年度部門預(yù)算指標(biāo)、扣罰部門負(fù)責(zé)人月度或季度績效工資，并通報其整改。借助合理的預(yù)算考核，刺激企業(yè)各部門人員參與和執(zhí)行預(yù)算的積極性，以及自我約束的主動性。

四、結(jié)語

預(yù)算管理職能作用在企業(yè)資源分配、計劃數(shù)量等方面有極大的優(yōu)勢，是國有投資公司提高資源利用率、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要手段。但縱觀企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，受企業(yè)管理思維、人員能力等因素的制約，企業(yè)預(yù)算管理中還存在預(yù)算指標(biāo)不合理、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算評價缺失等問題，阻礙著企業(yè)管理水平的進(jìn)一步提升，也影響企業(yè)成本效益的增加。新時期，國有投資公司必須樹立全面預(yù)算管理理念、審計預(yù)算思維以及剛性預(yù)算觀念，從預(yù)算編制方法的優(yōu)化、信息化建設(shè)方面來提高預(yù)算編制的科學(xué)性，不斷加強(qiáng)預(yù)算控制以及預(yù)算考核，以此保證預(yù)算管理各流程環(huán)節(jié)工作的有效進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理水平的提升。