精細化資金管理 助推公司高質量發展

劉欣欣 姚基偉 盧靖祎

2020年因新冠肺炎疫情持續蔓延及國際油價斷崖式下跌等多重因素的影響，世界經濟增速放緩，產業鏈、供應鏈循環受阻，國際貿易和投資萎縮，油公司在勘探開發方面的投資大幅收窄以努力度過油氣行業的嚴冬。作為油田工程技術服務的C公司收入也面臨著大幅下降，完成全年的經營績效指標的任務艱巨。

C公司深入貫徹落實新發展理念，推動產業變革和高質量發展，忠誠履行“服務油氣、保障鉆探”責任使命，為建設成世界一流專業化公司而努力奮斗。C公司一方面要認真貫徹落實上級部門關于提質增效的部署要求，將公司生產、科技和經營各項工作全面納入提質增效的發展軌道，千方百計開源節流、降本增效，保工資、保效益，努力完成全年各項考核目標；另一方面也要苦練內功，通過攻克技術難關，突破核心技術，實現測井技術的升級，提升服務保障能力。

C公司的資金管理一直以高質量服務生產經營為目標，強化資金風險管控，以資金集中為抓手，提升資金創效能力。在提質增效工作部署和任務目標中，自由現金流指標較年初預算指標翻一倍，同時應完成3年降杠桿減負債的任務目標。在收入大幅縮減的情況下，面臨民企清欠和減負債的壓力，需大量付款，另一方面還要堅守自由現金流的底線目標，艱難時刻，資金管理工作面臨巨大的考驗，需進一步精細化挖掘資金運作的潛力，提升理財能力。

一、建立內部資金有償使用制度，提高資金回款的積極性

公司一直以“現金為王”的理念運行，資金的使用實行市場化運作，徹底打破“等、靠、要”的思想。對于費用，單位實行限額配置，超過規定上限，按照貸款按月計息，與經營考核指標掛鉤。對于存量資金單位，按照文件規定利率及計息方法增加考核利潤，激發各單位回款的積極性，增加改善公司資金狀況的動力。

二、分解下達自由現金流指標，層層傳導資金壓力

今年來自國家、集團關于降杠桿減負債的壓力，資金類指標納入績效考核范圍，資金與收入、利潤并重。正如巴菲特所說“現金是氧氣，99%的時間你不會關注它，直到他沒有了”。為了更好地管理資金工作，更好地完成上級下達的工作目標，根據每個單位的生產經營狀況及歷年自由現金流情況，分解下達了自由現金流指標，并將此類指標納入領導班子的績效考核，與獎金的兌現掛鉤。

三、強化資金計劃管控，提高資金計劃執行率

資金計劃的編制以投資計劃、成本預算為依據，按照“以收定支、量入為出”的原則，以自由現金流指標為目標編制年度資金預算，以控制全年資金計劃的運行。今年資金較為緊張，調整了資金計劃的管理。一是強調了資金計劃的批復須以成本計劃為依據，無成本無資金。投資類項目的資金支付控制在年度投資計劃之內。二是資金計劃控制規則由大項控制改為明細項的控制，提高了資金計劃執行的準確性，更保障了成本預算的執行和控制。三是提高月、周資金計劃的執行率，要求執行率不得低于90%，且與下次的資金計劃批復率掛鉤。對于執行率不達標的單位，按照執行率批復資金計劃。減少了集團公司資金頭寸的備付，提高了存量資金運行效率。

四、多管齊下保清欠，保證公司資金流入的及時性

債權是對公司營運資金的占用，給公司帶來了營運資金的流動性風險。要落實中央提出的“三去一降一補”改進措施，強化公司的清欠管理。一是加強組織領導，細化目標任務，層層押金落實。二是細化考核指標，以公司清欠工作的難度，針對不同類債權設定不同類的考核權重。三是修訂應收賬款管理制度，明確細化自合同簽訂、市場結算至資金回收的責任主體。四是堅持月度分析通報制度，對于清欠彎沉改不理想的單位予以提示預警。五是開展聯合清欠。公司清欠的難度及重點是民企。近年來，國家為了支持民營企業的健康發展，對央企欠民企應付賬款的清收較為重視，但對于民企欠國企的應付賬款沒有推出相應的清收措施。公司利用集團公司上下游一體化的優勢，在兄弟單位內部的往來掛賬信息共享，開展相互抵賬或催收工作。

五、規范資金結算流程，提高資金運行效率

資金管理作為公司的理財員，責任即為將公司的資金效益最大化。中國石油集團測井有限公司通過以下措施提高資金運行效率：一是重新明確付款條件。為了公司存貨管理，公司的精益管理推出的物資管理流程中結算環節要求物資使用后付款，即將外觀驗收改為使用驗收。一方面可以降低公司與供貨商的商業糾紛，防范資金風險，緩解資金壓力；另一方面可以在兩金壓控工作中起到降庫的監督作用，倒逼前端杜絕一次性大量購入造成浪費及資金積壓，可多次少量購入。二是修改委托代理進口物資的資金支付時間節點。為了提高資金使用效率，在不影響物資公司墊支的情況下，將先付款后開證的流程變為代理公司收到信用證到單通知后本公司再支付。三是審批流程線上化。按照C公司的資金管理制度規定，每一筆預付款的支出均需公司的總會計師審批，C公司的分支機構分布于全國各地，為此浪費了人力財力。基于今年疫情及提質增效工作，在線上平臺配置一個表單，設置子流程，根據資金業務性質的不同選擇完成不同業務的線上審批，線上審批完成后，財務完成資金支付。

六、對外采購資金集中支付，降低民企拖欠風險

C公司的各分公司是獨立的納稅主體，自行負責采購、結算。在國家大力開展民企清欠的環境下給公司的債務管理造成很大的困難，存在長期債務無法清理，面臨的商務糾紛也在隨之增多。于是推出5萬以上對外采購資金支付由公司的資金結算中心統一辦理的政策。一是大大縮短了公司應付賬款的賬齡，使其控制在1年以內。二是采購資金的集中支付，可以避免全公司一月集中向一供應商支付過多款項，忽略其他供應商，難以平衡。三是資金集中支付時，資金結算中心首先需要保障逾期款項的支付，再者如果結算條款沒有明確期限，則會按照掛賬順序清理，避免了長期債務的掛賬。四是應用有限的資金快速清理了長期掛賬應付賬款。

七、業財合力，共同推進測井業務高質量發展

業務與財務的有效融合是公司管理發展的必然，業務與財務的融合是助推財務人員轉型的必要條件。財務是經營成果的反應，一切業務的開展離不開資金支持，資金工作的順利開展離不開業務支持。一是公司借助共享服務平臺，完成了財務數據與合同系統的關聯，實現了公司經營活動的全生命周期的管理，同時也為財務管理的合規運行提供了保障。二是公司資金計劃編制的數據來源于業務部門，執行也取決于業務部門的配合，兩者相輔相成。三是公司推行的以物資管理流程為媒介用財務付款的時點去推動降庫工作的執行，同時用使用比例延緩資金支付的時間。四是公司基本制度中明確的所有業務在滿足“四有”的情況下，方可完成付款“有合同”“有預算”“有驗收”“有發票”。“四有”規范了財務結算的條件，保障了所有業務在財務合規運行中的注意事項，同時也用財務條款來規范前端業務運行。所有的業財融合靠人與人之間主動的配合難以實現真正意義上的業財融合，需要一套信息系統將業務流程與財務流程融合起來。在“四有”前提的付款條件下，我們向共享服務中心提出了將驗收固化，在影像資料中設置一專欄來體現驗收，這樣財務共享憑條付款時就可以在影像中調用資料，方便快捷。五是業務活動的前端財務人員參與，可避免出現一些有違公司財務制度的細節。簽訂銷售合同時，財務人員會根據公司的資金狀況提出資金結算條款的建議，尤其是與外部供應商或外商簽訂合同時，一定要注重結算條款的表述，規避匯率風險或壞賬風險；簽訂買賣合同時，財務人員要提出有利于公司的資金結算方式和資金結算期限，以防違規造成違約，降低違約成本。