價值鏈視角下企業全面預算管理體系建設

徐利英

一、引言

全面預算管理體系為企業核心構成部分，為企業各項業務活動開展提供指引，可以將戰略規劃和經營目標細化分解為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃，特別是在企業科學運營、整體規劃調控中會發揮重要作用。為彌補傳統企業全面預算管理體系的不足，需要從價值鏈視角，構建完善的全面預算管理體系，及時發現經營中的瓶頸，進一步提升企業管理水平，為企業管理人員正確制定決策提供支持。同時，可提高企業各項資源的配置效率，將預算管理向深層次拓展，幫助企業掌握各部門增值能力，進而為更有效地整合資源提供便利。

二、價值鏈與全面預算管理理論

（一）價值鏈內涵

價值鏈（Value Chain）概念首次由邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1985年提出。最初，邁克爾·波特所說的價值鏈主要是針對垂直一體化公司，強調單個企業的競爭優勢。現代企業的價值鏈是指企業價值創造過程中一系列不相同但相互關聯的價值活動的總和。主要強調其為一系列價值創造的流程，將原材料選擇為價值鏈的初始點，通過中間各業務環節的輾轉，最終目的是流轉到消費者手中，涉及多個環節，比如研發、生產、銷售和售后服務等，提升各類資源價值，連接企業各項活動的開展，形成最終的價值鏈。此外，價值鏈中各項基本活動、輔助活動不可或缺，主要包含技術研發、市場營銷、售后服務等。企業在價值鏈視角下，構建完善的全面預算管理體系，主要分析管理各項業務活動開展進程，使企業各項作業活動創造的價值增值最大化，尋找發現價值性能較高的關鍵環節，此為該體系建立的本意。

（二）全面預算管理及其體系

1.全面預算管理。全面預算管理主要指，企業為實現戰略目標，根據市場發展實際狀況，對未來一定期間的經營活動和相應的財務結果進行全面的預測和籌劃，對內部各項活動開展進行進一步編制、審查、調整及貫徹。其主要根據企業未來規劃，結合以往實際經營狀況，量化企業各項活動，科學分配預算資金。其主要特征包含以下幾方面：第一，全員參與。企業所有人員都要重視預算編制，樹立成本效益意識，提升員工執行力，避免企業員工與管理者未統一戰線而阻礙企業戰略目標的實現。第二，業務范圍全面覆蓋。企業需將所有的經營、投資、財務等經濟活動納入預算管理范疇，全面反映企業的經營情況。第三，管理流程全程跟蹤。企業通過預算編制、執行、控制、監督等環節，實現對全面預算的全程監督。第四，將財務管理作為核心指導。預算編制、監督、控制等與財務管理息息相關，是預算管理體系全面落實的堅實保障［1］。企業在全面預算管理編制、控制等層面，需以市場發展為核心，匯總市場發展特征及規律，且將其貫徹在實際工作中，進而為企業創造更大的經濟效益。

2.全面預算管理體系。為確保企業預算管理更具全面性，提升各部門間的聯動性及協調性，根據特定的關系將全面預算科學組合成整體，各個預算前后連接，建立預算管理體系作為保障。其中涉及內容較多，不僅涵蓋管理組織、預算目標，而且包含具體編制、實施、評價等，其中預算組織為“領頭羊”，編制為預算管理的“心臟”，全面實施為預算管理的核心保障。

三、基于價值鏈的全面預算管理體系構建路徑

（一）構建原則

立足于價值鏈視角，構建完善的全面預算管理體系，需遵循戰略及計劃性原則，加上各個活動的主體均參與，所以其構建原則一目了然，主要包含以下幾方面：其一，全員參與原則。體系建設離不開企業內各部門的支持，以及人員的全力配合，基于各部門及人員的積極配合，建設全面預算管理體系，更科學化及系統化，為后期順利落實全面預算管理體系提供支撐。其二，編制項目精細化原則。針對預算管理體系項目編制，應以業務為先導，以財務為協同，將項目活動精細化展現，切實將其貫徹于各個部門，部門根據實際狀況，對自身活動組織及實施進行優化完善，進一步使各項活動實現可量化及可控化。對各個部門職能及價值進行分析，確保各部門間的聯動性及協調性，為新價值鏈建設奠定基礎。其三，過程控制原則。預算管理應通過及時監控、分析等把握預算目標的實現進度并進行有效評價，為企業經營決策制定提供有效支撐，確保圍繞企業戰略目標和業務計劃有序開展。其四，優化配置原則。預算管理各部分密切關聯，且相互和諧，均為實現企業戰略目標提供支撐，根據企業實際狀況，對預算進行科學、合理的劃分，便于企業精細化目標的實現［2］。

（二）確定戰略目標

立足于全面預算管理宏觀目標發展原則，需明確體系建設目標。反饋企業管理及運營實際狀況，以戰略目標統籌全局，在其引導下明確各項活動價值，找出活動中的關鍵節點，進一步立足于價值鏈，建設全面預算管理體系，提供方向。企業戰略目標可定量或定性，對目標的明確可使用以下方法：第一，SWOT分析法。該方法主要通過綜合考慮企業內部的優勢和劣勢、外部環境的機會和威脅，進行系統評價，從而選擇最佳的經營戰略，以實現企業資源配置的最優化，確保各項活動順利開展，實現戰略目標。第二，KPI考評指標分析。KPI績效指標為工作成效核心考核方式，基于價值鏈，明確各項活動中的關鍵環節，進一步尋找自身領域的核心績效指標，為戰略預算管理實施奠定基礎。

（三）價值活動的優化再分類

立足于價值鏈視角，基本活動及輔助活動是企業實現價值的核心構成，應選取便于理解及分類的方式，具體而言就是將活動進行充分組合，進而實現具體化及精細化管理。活動的開展，均為業務部門的價值活動，為全面展現各項活動，為全面預算管理實施提供支撐，各個企業均存在自身整體組織構架，且展現各個部門職能。如此通過價值鏈便能覆蓋企業各項活動，為進一步優化及完善各項活動，調整價值鏈。將其優化后，主要從以下幾方面進行：首先，識別企業價值鏈的主要活動，覆蓋企業全部活動開展，且使各項活動趨于精細化，選擇對企業最有價值的活動；其次，分析價值活動的成本動因及關聯性，識別出具有成本優勢的活動，高度重視上下游之間的價值活動關聯性，降低活動的成本；最后，使價值鏈趨于系統化，對活動及其主體進行系統的優化，使管理體系全面化及系統化［3］。

（四）基于價值鏈的全面預算管理體系基本框架建設

將價值鏈明確后，依照全面預算管理體系內涵及特征，構建完善的全面預算管理體系架構。立足于體系建設原則，其核心構成可分為5個模塊：其一，明確戰略目標。制定具體的戰略規劃和經營目標，結合市場實際發展特征，制定完善的戰略目標。此類目標中需將收入、利潤、資金等額度占比與企業預算需求匹配，使具體落實部門及人員擁有動力。其二，價值鏈分析。該環節為全面管理體系中的核心部分，企業對其進行全方位分析，以業務流程及部門職能為核心，切實貫徹預算管理計劃，特別是對兩者涉及的關鍵部位需要加強管控。其三，預算編制。該部分主要針對企業具體項目實施進行預算編制，涉及方面及部門較多，比如技術研發、采購、銷售、售后服務等，針對各個項目目標進行規劃，且結合各個環節，最終完成預算編制目標。其四，預算執行及分析。企業將預算目標層層分解至各部門，建立信息化系統跟蹤預算執行情況，分析預算差異產生原因，提出對策建議。預算并非制定后無法調整，如果受到市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素影響，應該履行嚴格的審批程序進行預算調整。因此，需對預算進行全方位分析，進行科學、合理的調控。

四、結語

立足于價值鏈視角，積極構建全面預算管理體系，有利于企業內部資源及資金的有效整合，促進企業各部門協調發展，提升員工工作積極性，為實現企業戰略目標及持續發展提供支撐。