建筑企業(yè)成本控制管理問題的解決對策

楊 權(quán)

一、引言

建筑行業(yè)在獲得發(fā)展契機后，面臨的挑戰(zhàn)隨之增多。建筑企業(yè)為了獲得更優(yōu)的發(fā)展機會，競爭力逐漸增強，導致行業(yè)競爭激烈以及利潤空間縮小，影響建筑企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。建筑企業(yè)做好成本控制管理工作，能夠?qū)⒔ㄖ髽I(yè)的資金支出控制在一定范圍內(nèi)，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的有效保障以及競爭力的提升，促使建筑企業(yè)穩(wěn)定長久地發(fā)展。

二、建筑企業(yè)成本控制的現(xiàn)實意義

建筑工程的成本管理工作是建筑企業(yè)整體管理工作中非常重要的內(nèi)容，該工作的開展對建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展具有積極影響，其現(xiàn)實意義主要體現(xiàn)在以下兩個方面。第一，建筑企業(yè)開展成本控制管理工作，可以有效提高建筑企業(yè)的核心競爭力，增強其內(nèi)部管理能力，確保企業(yè)的有序運行，有利于建筑企業(yè)適應行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，為其創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造有利條件。第二，建筑企業(yè)開展成本控制管理工作，有利于提升建筑工程項目的經(jīng)濟效益，對建筑施工建設全程成本進行監(jiān)控，實現(xiàn)對各項資源的合理配置，并在合理管控的基礎上對所有的成本進行科學計算，有效減少建筑成本的消耗，從而最大限度地確保建筑企業(yè)的總體經(jīng)濟效益。

三、建筑企業(yè)成本控制管理中存在的問題

（一）沒有對項目全周期的成本制定管理制度

建筑企業(yè)項目施工涉及的工作任務非常多，目前多數(shù)企業(yè)在進行成本管理控制工作時，缺乏對項目全周期的完善監(jiān)管，并且其全周期成本管理制度也建設得不夠健全，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。一是合同簽訂前未對項目施工環(huán)境進行勘察，導致合同簽訂后產(chǎn)生預算外的成本。二是關于EPC（工程總承包）設計施工合同，未對設計環(huán)節(jié)提出目標成本管理及考核要求，未能從設計上控制成本。三是項目部人員配備未根據(jù)項目的施工進度、復雜程度設定標準，因此產(chǎn)生不必要的成本。四是未制定詳細的項目資金預算，資金預算也沒有跟采購和分包合同的付款方式進行聯(lián)動，過程中因資金問題導致項目進展緩慢，成本增加。五是缺乏完善的預算管理制度，常出現(xiàn)預算與實際相差較大的問題，出現(xiàn)成本過度損耗的狀況。六是在資金支付管理上，農(nóng)民工工資未點對點支付，材料款和專項分包款的支付未三流一致，容易引發(fā)農(nóng)民工討薪事件和經(jīng)濟糾紛。七是未在施工過程中建立質(zhì)量和安全管理檢查及考核制度。八是未重視施工過程中的結(jié)算管理和資料管理，致使項目完工后缺少結(jié)算資料，項目結(jié)算無法及時完成，導致項目產(chǎn)生一系列問題。九是不注重售后服務，導致甲方以高額的成本進行維修或無法收回質(zhì)保金。十是未建立成本管理的獎懲制度。未建立項目全周期的成本管理制度，容易導致成本失控，建筑企業(yè)應完善項目全周期的成本管理制度。

（二）平臺管理部門和項目部管理職責不清

從建筑項目的整體建設情況來看，成本管理環(huán)節(jié)主要包括六個方面的內(nèi)容，即預算、計劃、控制、核算、分析以及考核，由此可見，成本管理工作涵蓋范圍廣泛，涉及的工作部門也比較多。但實際上，多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的成本管理工作職責不清，尤其是公司平臺管理部門和項目部職責不清。公司平臺管理部門是公司的權(quán)力核心，掌握著項目的招投標、合同簽訂、結(jié)算審定、資金支付等重要環(huán)節(jié)，而項目部則是現(xiàn)場施工的管理部門。由于兩者職責不清，常出現(xiàn)“一抓就死、一放就亂”的局面，給公司造成巨大損失。一是由于大多數(shù)供應商和分包單位由總部平臺確定，結(jié)算和付款權(quán)掌握在總部，導致項目部對供應商和分包單位的掌控力比較弱，出現(xiàn)項目進度慢、質(zhì)量不達標等情況，產(chǎn)生額外成本。二是如把對供應商的結(jié)算審核、資金支付權(quán)下放給項目部，增強項目部對供應商的掌控力，則容易滋生腐敗行為，導致成本管理失控。平臺管理部門和項目部合理劃分管理職責，能良性地促進項目有序運行，減少內(nèi)耗，降低成本，提高管理效率和效益。

（三）成本控制管理人員的綜合素質(zhì)有所欠缺

建筑企業(yè)開展的成本管理工作是一項專業(yè)性、能力性以及基礎性較強的工作，因此對管理人員專業(yè)素質(zhì)以及能力素質(zhì)的要求都比較高，不僅要求成本管理人員具備專業(yè)的財務知識，還要求成本管理人員具有較高水平的管理能力、交流能力以及應對突發(fā)事件的能力。然而從實際工作開展的過程中可以發(fā)現(xiàn)，多數(shù)施工單位的項目管理人員的知識水平都不夠高，其雖然具有豐富的工作經(jīng)驗，但是專業(yè)性不足、管理能力較弱，因此對成本管理工作的認識并不全面，存在一定的片面性。其在執(zhí)行成本管理工作時，無法從專業(yè)角度進行評判，常常導致成本支出失衡，再加上其與其他部門的溝通交流不夠積極，無法充分獲取建設項目的完整信息，也會導致成本消耗不合規(guī)范，進而導致建筑企業(yè)的成本管理工作無法有序開展。

（四）忽視對分包工程的嚴格管理

建筑企業(yè)開展的施工項目通常規(guī)模比較大，為了保障建筑項目的建設效率，經(jīng)常采用分包方式進行施工，由不同施工單位承擔項目的施工建設工作，分別負責不同的施工環(huán)節(jié)，旨在以高效高質(zhì)的優(yōu)勢完成施工。事實上，正是由于分包工程的存在，部分建筑企業(yè)對分包工程的成本控制管理不當，缺乏全面性，而導致建筑企業(yè)的成本管理失控，經(jīng)濟效益受損嚴重。這主要表現(xiàn)在以下方面。一是分包合同條款未對合同內(nèi)容條款進行詳細列明，導致施工過程中出現(xiàn)施工范圍糾紛、結(jié)算糾紛、付款糾紛等，影響項目進度、產(chǎn)生額外成本。二是對包工不包料的分包合同，材料的耗用無法實現(xiàn)有效控制，增加成本壓力。三是部分建筑企業(yè)為追求更低的成本支出，盲目選擇低價的分包單位，忽視中標價格和成本預算審核，為成本管理工作預留較大的管理風險。四是分包合同及施工過程管理忽視對變更簽證的管理，致使公司產(chǎn)生額外損失。分包工程管理不善，往往會導致項目進度滯后，出現(xiàn)法律訴訟和預算外成本。

四、解決建筑企業(yè)成本控制管理問題的有效對策

（一）建立完善的項目全周期成本控制管理制度

面對不完善的項目全周期成本管理制度，首先建筑企業(yè)應健全項目全周期成本管理制度，主要可以從如下幾個方面完善成本管理制度。一是簽訂銷售合同前實地勘察項目施工環(huán)境，判斷可能導致額外成本的環(huán)境因素，全面考慮項目成本。二是對包含設計的EPC銷售合同，要建立設計目標成本考核制度，先從設計環(huán)節(jié)降低及控制成本。三是分配項目部人員時，需充分考慮項目施工規(guī)模及進度，做到人盡其用，合理協(xié)調(diào)各個施工環(huán)節(jié)的人力資源。四是編制項目資金預算管理方案，詳細列明各項預算項目，根據(jù)資金預算確定采購以及分包合同的付款方式，從理論上確保項目資金充裕。五是制定健全的預算管理制度，在施工過程中加強對預算和實際情況的控制、分析、改進，將預算與實際支出控制在合理范圍內(nèi)。六是應用信息技術手段對農(nóng)民工信息進行統(tǒng)計，更精確地做到農(nóng)民工工資點對點及時支付，材料款與專項分包款要三流一致，以免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛。七是制定項目施工過程質(zhì)量及安全管理和監(jiān)督制度，落實監(jiān)督考核責任至管理人員個人，嚴格執(zhí)行。八是建立完善的項目結(jié)算管理制度及項目資料管理制度，認真記錄并謹慎保存各種單據(jù)資料，確保項目結(jié)算順利進行。九是成立專門的售后維修小組，將售后問題及時對接建設單位或物業(yè)管理公司，確定質(zhì)量責任并及時維護。十是建立健全的成本管理獎懲制度，對違反制度的工作行為及工作人員進行適當處罰，提高成本管理的嚴謹性。

（二）梳理平臺管理部和項目部職責

建筑企業(yè)應對平臺管理部和項目部的職責進行有序梳理，以項目施工實際為基礎，對成本管理人員進行合理配置，將成本管理工作的各個環(huán)節(jié)和任務分別落實到具體的部門及負責人頭上，充分發(fā)揮平臺管理部門的監(jiān)督職能，調(diào)動項目部的主觀能動性。職責的劃分要區(qū)分主次，區(qū)分執(zhí)行與監(jiān)督。例如，預算應以平臺為主、項目部為輔；采購招標和采購合同的簽訂應以平臺為主、項目部為輔；合同簽訂后，供應商的管理及對接應以項目部為主、平臺為輔；分包結(jié)算審核項目部確定施工內(nèi)容，平臺審核結(jié)算金額，對于隱蔽工程施工內(nèi)容應在施工過程中由平臺部門人員參加審核確認；對于項目簽證需要根據(jù)簽證金額大小建立多層級的審批，原則上以平臺審批為主；資金支付在結(jié)算金額確定的前提下，應以項目部為主、平臺為輔。總的來說，平臺部門的職責應以控制、監(jiān)督及考核為主。與此同時，還應制定相關的成本管理考核和獎懲制度，在明確權(quán)責的基礎上，對表現(xiàn)優(yōu)秀的成本管理工作人員給予獎勵，調(diào)動員工的工作積極性，提升成本管理工作的專業(yè)性和整體效率，從而更好地實現(xiàn)成本控制目的。

（三）加強成本控制管理隊伍的建設

建筑企業(yè)成本管理工作的順利開展離不開管理主體的保障，即成本管理工作人員對成本管理工作的順利開展具有決定性作用，因此，建筑企業(yè)應重視成本管理人員專業(yè)能力的提升。在人員招聘階段，需盡可能聘用具有專業(yè)教育背景和專業(yè)技能經(jīng)驗的成本管理人才。對于現(xiàn)有的成本管理工作人員，應定期組織開展相應的專業(yè)教育和培訓工作，使其充分了解最新的成本管理政策以及行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，在基礎專業(yè)知識和專業(yè)技能提升的基礎上，結(jié)合建筑企業(yè)的發(fā)展實際，創(chuàng)新成本管理機制和措施，真正做好成本管理工作。此外，建筑企業(yè)還應做好企業(yè)內(nèi)部的文化建設，加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通，從而加強成本管理人員與其他部門的有效聯(lián)系，確保成本管理工作信息的完整性，為成本的有效控制提供數(shù)據(jù)資料支撐。

（四）嚴格審核分包工程合同內(nèi)容

建筑企業(yè)對分包工程的合同應進行嚴格的審核，在專業(yè)人員編制成本預算的基礎上，合理判斷合同中列明的各項工程價款的合理性和可行性，避免過高和過低。可以請律師提供專門的合同模板，在簽訂合同之前，建筑企業(yè)還必須逐級逐層逐條對合同內(nèi)容進行一一核對，詳細掌握分包合同中的各項條款內(nèi)容，特別是對責任的劃分以及后續(xù)可能產(chǎn)生的糾紛的處理方式進行認真審查。另外，合同中的簽證條款必須明確簽證的多層級審核及簽證的時間效應，從而避免之后雙方之間出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛。履行合同條款時，需由專門人員進行監(jiān)督，確保施工過程切實依據(jù)合同開展，防止分包方隨意變更導致成本管理失控。如果受不確定因素的影響而必須變更合同時，需按合同條款對變更簽證等資料進行逐級審批及審慎保存，為后期合同結(jié)算工作提供完整依據(jù)，從而提升成本管理工作的有效性。

五、結(jié)語

建筑企業(yè)成本管理工作的有序進行能夠為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升提供保障。在實際管理工作中，成本管理受多種因素的影響而存在諸多問題，因此，需采取必要的管理措施對成本管理工作進行優(yōu)化，構(gòu)建健全的項目全周期成本管理制度，明確平臺管理部和項目部的職責，提升工作人員的綜合素質(zhì)，特別注意對分包工程合同的審核，全方位確保建筑企業(yè)成本管理工作的順利進行。