財務融合是集團強化內控有效性的重要途徑

山東濰焦集團薛城能源有限公司

引言

集團化企業主要以實力雄厚的大型公司為重點，以產業聯結為橋梁，跨區域、行業運營，最終跨所有制或跨國運營，存在多層次框架，產權以母子公司制度為核心的多法人經濟聯合體。

集團內控主要指大型公司的總部或管理層，為完成集團發展目標，對下屬公司或部門采取層級的管控、資源的統一配置、運營風險管控等策略及方式，促使集團組織結構與業務流程實現最好運營效率的管理體制。隨著集團規模和業務的不斷發展，集團內控也越來越難以跟上集團高速跨越發展的步伐。

一、財務融合對集團內控工作的作用

財務融合，是基于互聯網環境下，把經營中的三大主要流程：業務流程、財務會計流程、管理流程進行有機融合，建立起以業務事件驅動的財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務融合為一體，最大限度地實現數據共享，實時掌控經營狀況，真正將會計控制職能發揮出來。

（一）有利于優化集團各項內控機制制定

集團內控工作中，制度控制占有關鍵地位，而內控機制的制定無法一蹴而就，要求在平常管理期間逐漸更新、補充、優化。隨著財務融合的深入，能夠從多角度、全方位發現制度隱藏的問題，這樣不僅能夠讓制度獲得實時更新、補充、優化，還能夠充分突出制度的規范制約功能。

（二）有利于提高集團內控能力及水平

集團內控工作包含集團管理的方方面面，某項業務的風險控制看似只包含某一部門或子公司，但從多方面分析，問題的成因并非獨立的，若僅僅從某個角度來分析進行風險控制，必定會影響風險控制效果，但基于財務融合視角的風險控制，能對問題進行深入分析，由此能夠采取更好的控制措施，使集團公司的風險控制水平得到大幅提升。

二、集團內控的現狀和難點分析

（一）內控環境不完善

內控環境決定著集團內控業務的有效性，財務融合視角下對內控提出了更高的要求，隨著工作流程、財務流程的深入整合，內控區域不斷擴大，不斷提高了內控難度。范圍與復雜性的提高給集團內控工作的實施帶來了較大困境，但許多集團內控實施的整個環境大都浮于表面，集團整體針對內控的關鍵性缺少準確認識，導致其應有的效果不能體現。怎樣在集團內建立一個重內控的氛圍是集團急需解決的難題之一。

（二）資金風險控制難點

資金風險控制是集團內控工作的一個重要目的，內控工作在資金風險控制中主要有兩點問題；其一，資金風險控制缺乏針對性，控制策略未實現精細化、精準化；其二，資金風險控制的預警機制不健全，資金風險預防對策落后資金風險控制效益較低。

（三）預算管理難點

預算管理是集團財務管理的關鍵內容，預算管理還是集團內控的有效途徑。目前，很多集團覺得預算屬于財務部的專職任務，所以在實際操作中各業務部并不注重預算管理，以至于集團預算控制效益及效率較低。具體表現為：其一，預算制定方法落后，許多集團的預算制定方法就是選擇上年的預算為基礎，然后加入一定系數，如此制定出的預算和實際相脫節，無法起到預算管理的功能；其二，預算未得到貫徹執行，很多集團預算外開支較多，預算調整反復，預算管理效益較低。

（四）成本控制難點

成本控制是集團內控工作的又一個關鍵目的，其難點是：成本控制觀念措施落后，很多集團不注重產品的全產業鏈成本，忽略了其他營銷、研發費用；成本核算辦法不合理，比如多產品集團對制造成本選擇平均攤銷，導致成本計算結果和實際不符，可能影響經營判斷，進而影響集團的效益和核心競爭力。

（五）內部監督難點

內部監督屬于對內控有效性的評估，是內控執行質量的有效保障。財務融合視角下，業務流程、內部數據傳送形式等都出現了明顯變化，數字化水平也持續提升，工作軌跡不像原來有紙質內容可供查閱，并且數據安全也變成一大難題，數據泄露、被修改等風險加大[1]。這些問題加大了集團監督工作的實施難度，這是新時期集團內控監督必須重視與持續加強的難點問題。

（六）資產控制難點

資產屬于集團運營管理的物質前提，資產控制方面主要有資產控制基礎工作不全面，引起重復采購。另外，借用手續缺失，導致資產遺失等。

（七）信息化管理不健全

信息化技術的使用是推動集團財務融合的技術支撐，信息化管理不健全將直接影響財務融合發揮不了作用，也帶來了一些安全隱患。在黑客、病毒以及木馬猖獗的網絡中容易受到病毒侵襲。若相關人員操作不規范，泄露關鍵信息，就會帶來信息丟失的風險，甚至會產生不準確的信息，導致決策人員的錯誤判斷，進而引起重大損失。

三、財務融合視角下提升集團內控有效性的途徑

（一）完善內控環境

集團內控環境的好壞直接影響內控活動實施的有效性，尤其是在財務融合視角下，內控工作更為煩瑣，對內控環境有更高要求，集團要做好如下工作：

第一，針對內控工作引起高度重視，創建內控文化。完整的內控要求所有職員的參與，集團管理層要以多種方式宣導、創建內控文化，提升全體職工的參與度，推動內控工作開展。

第二，集團要優化組織結構及內控機制，為內控打好基礎。經人員配置、管理結構的完善以及崗位職責的劃分，為集團內控實行帶來堅強后盾。并且在財務融合方式下，集團要克服部門制約，不局限于傳統職責劃分，增強部門與員工之間的結合，順利開展內控活動。

（二）加強資金風險控制

資金風險控制屬于集團的一項整體性工作，資金安全風險形成的主要原因是集團缺少健全的資金安全風險控制制度，且相互約束的內部管理體系執行不全面。資金風險控制要想取得良好的成效，就需要對風險影響形成預見性，要對將會出現的風險及時實施防范手段。業務和財務的融合，可以發揮資金風險控制的功能，通過精準的財務信息分析不僅能夠為業務風險干擾起到預警效果，還能夠對其采取適宜的預防措施作為參考，從而讓集團及時采取行之有效的風險防范措施，最終提升資金風險控制有效性。尤其在投融資方面，必須加大資金控制力度，若條件允許的話，經集團資金結算統一管理、科學化融資、盤活資產，持續優化集團投融資結構、加大運營凈流、減少財務成本、減小償債風險。

（三）加強預算管理

集團要糾正“預算管理是財務部的專職任務”的狹隘思想，積極實行全面預算管理，而且要認識到唯有全員參與，齊心協力討論分析，方可真正挖掘預算管理的功能。首先，財務部要分析上年度預算管理過程的問題與成因，盡量在下個年度預算制定中進行糾正優化，并且在預算制定前要求各業務部進行調研檢查，知道業務部對上個年度預算執行狀況的意見，傾聽對預算制定和執行環節的想法，及其預算整年的業務計劃，集思廣益。財務部收集分析大量資料，采取正確的編制辦法，讓編制的預算合理有效[2]。其次，預算執行環節，各業務部應貫徹執行預算，若有調整，需要嚴格根據規定處理，不能隨便挪用、擠用其他預算資金，而且財務部要全過程動態化監督每個部門的預算落實，內審部門仔細審查預算實行結果，且融入部門和崗位績效考評中，一套完善、嚴謹的管理手段加之各業務部和財務的共同作用，勢必令預算管理起到應有的效果。

（四）加強成本控制

首先，集團要提升成本控制的認識。成本分為廣義和狹義之分，廣義的成本指產品從研發設計一直到售后服務的所有成本費用開支，而狹義成本只是指產品的生產費用。其中財務管理的成本控制屬于廣義的成本控制，所以其管理范圍較廣，成本將比生產費用高很多[3]。廣義的成本控制應用在于提升成本控制結果的合理性、實用性，有助于決策層作出正確可行的決策。其次，集團財務部應選取科學可行的成本核算手段，財務部不能貪圖簡便，在不同商品之間任意采取單一的成本核算手段，否則將影響成本的準確性，導致決策失誤。所以，在成本控制中，業務部應及時向財務部歸集生產運行的各項實際數據，為財務核算提供真實可靠依據。

（五）加強資產控制

在審計過程常常會有賬實不符的情況，這是集團財務部和業務部不統一的典型例子。所以，在集團資產控制中，要促進業務部和財務部的統一配合[4]。首先，集團業務部應嚴格根據資產控制制度流程開展資產的購置、檢驗、領借用以及報廢處理等工作，及時將資產變動資料傳遞給財務部，使財務部的賬務處置和資產變動同時展開。其次，財務和資產控制部門要真正實施一年最少一次的資產全面清查制度，從而讓資產控制數據真實有效。

（六）創建和完善信息化管理系統

首先，創建集團的信息管理系統，其有助于集團和各部門、分子公司之間迅速溝通交流，可以讓數據得到及時傳送，為集團管理層及時正確的決策提供依據。其次，完善信息管理體系，完善的信息管理體系能夠促使信息傳遞更加快捷、準確、真實，使得決策更及時，決策質量更優化，直接影響集團整體經營效益。

結語

總之，財務融合對集團內控發展有著顯著作用，注重財務融合對優化集團內控機制、提高集團內控能力及水平以及提高內控的有效性具有積極影響。本文介紹了財務融合視角下提升集團內控有效性的路徑，從而為集團加強財務融合帶來信心和動力。