快遞企業全面預算管理探析

山西圓通速遞有限公司

引言

2020年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年。快遞業是服務生產生活、促進消費升級、暢通經濟循環的現代化先導性產業。快遞企業預算管理，能夠有效地預測市場前景，提高資金配置效能，為企業經營管理提供決策支持。

一、快遞企業全面預算管理概述

全面預算管理是通過對一段時期內的經營活動成果進行全面預測和科學籌劃，合理配置企業各項財務和非財務資源，以完成戰略目標為導向，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。預算是連接戰略和績效的有效工具。

快遞企業的全面預算以年度進行編制，遵循戰略導向、過程控制、融合業務、平衡管理的原則。主要采用自上而下，再自下而上相結合的混合式預算編制方法。首先預算需取得高級管理層的支持，成立預算管理委員會及建立總部各部門的職責要求。共同推進全面預算管理。其實是要求有廣泛的參與度，需要所有人員共同參與。

二、快遞企業全面預算管理的作用

（一）計劃目標

預算幫助企業做計劃設定目標。

（二）協調

預算可以協調各部門的工作，使之形成一個為共同完成企業總體經營目標的有機整體。

（三）控制

企業各部門在其經營活動中，需要將工作成果與預算做對比，以使其符合預算的要求。

（四）績效評價

企業可以通過設定有挑戰性但可實現的目標，并設置與之相應的激勵政策，激發員工士氣。

（五）溝通

預算是一種溝通工具，它可以幫助員工了解公司試圖實現的目標。

（六）目標一致性

預算是保持目標一致性的工具。

三、快遞企業全面預算應用流程梳理

在全面預算管理的過程中，從戰略規劃制定到預算編制，預算執行，預算考核四個階段，各個環節首尾相互，形成一個閉環管理。

（一）戰略規定的制定

全面預算是一項戰略控制。是對企業長期戰略目標和計劃在年度（一般的預算期為一年）經營計劃進行細化和落實的過程，是支撐戰略實現的子系統。將戰略目標和計劃進行分解和落實，使其被分解和傳遞為部門目標和員工個人目標。快遞是一個全網的平臺，要求全網形成命運共同體。總部各條線（版塊）各經營主體需負責承接戰略規劃和目標，確定經營目標，并分解目標業務量至下屬各經營考核主體，各經營考核主體負責編制本單位的工作規劃，包含業務量、市場政策的制定與調整，轉運中心的新建或租賃改造等。

（二）預算編制

預算編制實行逐級審查，逐級審批的程序。各經營考核主體都是預算編制，執行的責任人。各經營考核主體結合集團企業各類業務指標和預算總指標，將總部預算指標分解至各個經營考核主體。

快遞企業預算編制采用上下結合，分級編制，逐級匯總。快遞企業全面預算的起點是業務量預算。業務量是由總部管理層根據行業增速及本企業的實際確定，并分解下發各經營考核主體。各經營考核主體預算工作開展通過召開預算啟動會、討論達成方案與各條塊對接、制訂經營計劃、編制全面預算。財務部門進行審核并匯總，提交至總部。若各經營主體需要下再次修改，總部會給到各經營主體修改意見，再至總部審核合格，進行匯總。通上下結合，分級編制，逐級匯總達到全面預算目標。

（三）預算執行

企業預算方案一旦審議通過，各經營主體必須嚴格執行，除發生分公司交件中心變更等不可抗力因素，否則不允許隨意修改。如出現上述不可抗力因素，由經營主體提出專項申請，進行預算調整（各經營主體之間進行平移調整，總部預算全量原則上不變）。總部預算委員會及各經營主體承擔相應的預算監控職責，在執行過程中，嚴格成本費用支出。特別是運能成本和人工成本支出。對于無預算或超預算項目必須上報總部預算管理委員會審批，審批后方可支出。

（四）預算考核階段

預算考核是達成預算目標，激勵員工積極性的重要工具。預算考核指標為業務利潤和經營利潤。預算考核工作以月度考核、年度復盤為主。在考核期內，每月出具經營報表后，經營主體要通過同比、環比、預實比等多維度對經營情況進行分析。通過市場政策分析、成本（主要是運能成本和操作成本）和費用的專項分析，為經營決策提供決策支持。全面預算的執行結果與員工和部門績效相掛鉤，保證預算管理的制度能夠有效落地。

四、我國快遞企業全面預算管理的實施現狀

（一）全面預算管理的制定存在一定的權威化傾向

2016年10月開始，我國“三通一達”快遞企業相繼上市，由財務部門統籌負責其編制審核，并沒有設立獨立性較強的預算管理部門，公司在某一時期為實現經營目標而編制的計劃，描述了在該時期發生的各項基本活動的數量標準，包括銷售預算、生產預算。直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括制造費用預算、行政管理費用預算、銷售費用預算和財務費用預算）、經營損益預算、現金流量預算。

（二）全面預算內控管理模式比較單一

預算控制主要包括兩種內控管理模式最普遍的情況就是通過對高管的績效考核，將預算完成情況與高管的薪酬直接掛鉤。這種預算控制模式從短期看，會有非常顯著的效果。但如通過權利低價吸收大客戶發件，從表面上雖然完成預算的業務量和利潤目標，但實質上卻損害了快遞企業的整體利益。

（三）全面預算的編制方法缺乏針對性

快遞企業在制定全面預算目標，是綜合考慮內外部環境整合的分析。而在當前實際工作中，快遞企業主要重心側重于外部同行的情況，而忽視了本企業各經營考核主體的實際市場情況。

（四）預算考核指標的口徑缺乏統一性

財務指標如業務量，市場占有率和利潤總額。非財務指標如時效和服務質量。快遞企業預算管理指標目標沒有形式統一的規范要求，各快遞企業的考核指標不具有統一性。在實際工作中，很多快遞企業會根據自身的管理要求，每年度會增加或刪減一些考核指標。對預算執行情況進行考核時，過度依賴財務指標。表現在①成本費用，如運能，人工存在暫估因素，具有不準確性。② 人力資源成本，無法在財務指標中體現。③ 企業科研投入，需要一定的周期才能表現為企業利潤。在當期體現為費用，使得高管會放棄長遠有價值的投資項目。

五、快遞企業推動全面預算管理的舉措

（一）進一步完善全面預算管理的組織建設

快遞企業項目建設管理過程中，合同內容能夠起到至關重要的作用。因此，必須要保證合同內容的準確度，同時涵蓋的信息全面。所以合同內容必須對以下的兩點引起高度重視：第一，必須確定相應的合同，并且保證合同信息符合雙方的各項要求，在合同簽訂以后，需要將對經濟效益產生的各項因素進行詳細的標注，只有這樣才能夠使雙方將問題進行很好的解決。與此同時，快遞企業項目預算管理過程中，需要對資料內容進行及時的補充和調整，進而能夠更好地編制快遞預算預結算。第二，快遞企業預結算審核人員，需要與各個部門做好協調工作，如工作人員、快遞人員等進行及時、有效的溝通，這樣做的主要目的，是為了使快遞企業預算管理中存在的各項問題能夠得到及時的解決，從而使物流單位經濟效益得到增長，有效防止在快遞后期出現各種變更問題，對快遞企業建設成本產生影響。現代快遞企業項目在建設物流管理過程中，必須要構建綜合性很強的預結算審計機構，快遞企業預算審計機構必須要具備全面性的組織框架，以及完善的管理制度，同時儲備大量的專業性人才，尤其具有經驗豐富的實踐審計人員，同時組建預結算審計管理團隊。另外，快遞企業預算審核管理團隊，必須要將自身的能力和素養做到與時俱進的調整，保證在實際工作中，能夠滿足快遞企業預算審核工作的實際需求，并制定相應的執行制度，并將將其貫徹落實，使快遞企業預算審核工作出現誤差的現象能夠得到有效避免。

（二）完善全面預算管理內控模式

快遞企業緊密內控或者松弛內控兩種預算控制模式各有優勢，快遞企業針對為了防止預算松弛，需采用如下措施：① 權威預算；② 混合式預算；③ 零基預算。管理者必須每年從零開始構建預算，無論與往年的差異如何，預算的編制者都必須證明預算中所有的支出都是合理的。④ 預算編制和執行的兩階段考核體系。如針對明年的績效考核：按照編制階段和執行階段兩個階段進行績效考核。

（三）采用針對性較強的預算編制方法

快遞企業的管理高層要逐步轉變管理理念，打通上下溝通渠道，及時了解市場動態，提高市場占有率。通過滾動預算，修正全面預算中存在的局限性。通過經營報表的期初調整，調整經營考核主體之間存在的不相關指標數據。全面預算管理推動組織的扁平化建設，增加管理滲透力，減少層級之間的溝通成本，從而為基層單位及職能部門能充分參與到全面預算管理提供組織結構的保障。

（四）預算管理指標口徑進行系統化建設

定性與定量結合，長期與短期目標相結合。快遞企業拼的是時效和服務，以科技創新引領發展，實現數據化，可視化，實時化，在市場中占得先機，贏得主動。

結語

快遞企業應該加強完善全面預算管理體系，將理論與實踐相結合，獲得穩步的發展。快遞行業全面預算管理要充分且有效落地，就必須了解快遞業務流程設計，將業財融合的基礎上再建立健全完善全面預算制度，在實施不斷探索、積累經驗，才能保障預算目標達成和落地，從而使其在企業中得到有效的運用。