人力資源管理中基于平衡計分卡績效評價模式探討

文/張聰林

隨著經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展和改革，我國多數(shù)新聞媒體單位采用“自收自支，自負(fù)盈虧”的事業(yè)單位企業(yè)化管理體制。媒體產(chǎn)業(yè)肩負(fù)著創(chuàng)造社會效益和產(chǎn)業(yè)效益雙重責(zé)任，即在創(chuàng)造社會效益最大化的前提下，追求自身的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)事業(yè)長久發(fā)展。隨著社會建設(shè)的快速發(fā)展，媒體產(chǎn)業(yè)運(yùn)營發(fā)展面臨諸多新的考驗，如機(jī)構(gòu)合并、體制改革、預(yù)算經(jīng)費(fèi)削減等。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)績效管理方式將無法滿足傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求，單位應(yīng)做好創(chuàng)新優(yōu)化工作，把發(fā)展目標(biāo)和管理創(chuàng)新充分融合，從而引導(dǎo)媒體產(chǎn)業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。

一、平衡計分卡基本概述及優(yōu)點(diǎn)

平衡計分卡（英文Balanced Score Card的翻譯形式，簡稱“BSC”），主要指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)在組織績效考核中具體指標(biāo)機(jī)制。該模型從財務(wù)、顧客、組織內(nèi)部、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)四個維度進(jìn)行考評，可以克服績效評價的短期行為，共同構(gòu)成整體上升的績效循環(huán)發(fā)展體系，從而實(shí)現(xiàn)組織的最終目標(biāo)。任何企業(yè)運(yùn)營發(fā)展都要得到客戶支持，所以企業(yè)需要通過提供專業(yè)服務(wù)，提升產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量促進(jìn)經(jīng)營效率的提高。而企業(yè)為了改善服務(wù)質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)，在內(nèi)部經(jīng)營管理過程中，重視職工學(xué)習(xí)和成長，加強(qiáng)內(nèi)部各層級人員之間的溝通、理解，形成一致的行為計劃，從而在整體上帶動企業(yè)運(yùn)營效益提高，實(shí)現(xiàn)自身健康發(fā)展。

二、平衡計分卡在媒體單位中應(yīng)用存在的主要問題

媒體單位的績效考評是指利用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊、各崗位人員在特定時間內(nèi)工作業(yè)績進(jìn)行考核并客觀評價的過程，通過監(jiān)管員工工作過程，改善、提升員工業(yè)績水平。目前我國多數(shù)媒體單位雖然陸續(xù)引進(jìn)了平衡積分卡這一工具，但仍存在以下主要問題：

（一）績效指標(biāo)脫離組織的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)

在互聯(lián)網(wǎng)信息時代，新興傳播媒介不斷發(fā)展，競爭日趨激烈。傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)要獲得更好的生存發(fā)展，需要充分利用有效資源，激發(fā)員工潛力，從各個層級入手，有針對性地設(shè)定合理的績效指標(biāo)，使其與組織戰(zhàn)略目標(biāo)契合，逐步實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。目前，雖然有一大部分媒體事業(yè)單位已經(jīng)把BSC工具運(yùn)用于績效管理中，但是對這一績效管理工具的應(yīng)用和管理還處于初步階段，大多存在所設(shè)定的績效指標(biāo)以及評價內(nèi)容存在與媒體產(chǎn)業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不相匹配的現(xiàn)象。所以，媒體單位需要根據(jù)有關(guān)主管部門的文件要求，結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)重新設(shè)定績效考核目標(biāo)。反之將會給單位發(fā)展帶來直接影響，難以實(shí)現(xiàn)融媒體時代的管理目標(biāo)，也違背了平衡計分卡最基本的原則。

（二）各個層級的KPI指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性、合理性

由于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)管理體制影響，有些媒體單位未結(jié)合行業(yè)特性生搬硬抄行政機(jī)關(guān)的考核制度，有些以職務(wù)、職稱層級等為考核指標(biāo)，缺乏科學(xué)的、行之有效的指標(biāo)或指標(biāo)設(shè)定較含糊，在實(shí)踐中可操作性不強(qiáng)。有些未結(jié)合各部門工作特點(diǎn)和崗位專業(yè)性靈活設(shè)定KPI指標(biāo)，員工積極性難以激發(fā)，績效評價缺乏合理性、人性化。在平衡計分卡應(yīng)用過程中，特別是在內(nèi)部流程考核上，不能實(shí)現(xiàn)全面績效考核目標(biāo)。

（三）績效考核體系不完善

一個完整的績效管理考核體系應(yīng)當(dāng)包括績效目標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)設(shè)定及分解、績效過程溝通、績效評價、績效全過程輔導(dǎo)等一系列的動態(tài)、循環(huán)的過程。目前很多單位只是把績效管理當(dāng)作員工業(yè)績考核、核算薪酬的工具，忽略了績效溝通，未及時反饋員工績效指標(biāo)中存在的問題及考慮如何與上、下級溝通、協(xié)調(diào)；忽略了定期收集員工對績效評價或績效指標(biāo)在實(shí)際工作中可行性、可操作性的反饋及改進(jìn)的措施，未將績效考核結(jié)果運(yùn)用為鞭策手段、激勵機(jī)制。

三、基于平衡計分卡的媒體單位績效評價相關(guān)建議

平衡計分卡的關(guān)鍵點(diǎn)在于“Balance”,即平衡理念。它要求結(jié)合組織各因素進(jìn)行全方面、多角度考評，從而達(dá)到既實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)又滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。將平衡計分卡納入管理體系后，可促進(jìn)媒體單位原本抽象的產(chǎn)業(yè)使命轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦膽?zhàn)略目標(biāo)，并能將抽象的指標(biāo)量化到考評中，易于讓人接受和理解[1]。有利于媒體單位在追求經(jīng)濟(jì)效益，同時又兼顧意識形態(tài)工作要求，實(shí)現(xiàn)與社會效益在平衡中共同發(fā)展。

（一）強(qiáng)化對平衡計分卡績效工具的認(rèn)識，明確戰(zhàn)略目標(biāo)

首先，應(yīng)加強(qiáng)單位績效文化建設(shè)，及時引導(dǎo)員工接受新事物，強(qiáng)化服務(wù)、管理意識，培養(yǎng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，降低給平衡計分卡應(yīng)用造成的負(fù)面影響，為平衡計分卡的推進(jìn)創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。其次，應(yīng)分析媒體產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營發(fā)展方向和明確戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)分解、細(xì)化目標(biāo)制定可行性發(fā)展計劃并設(shè)立績效指標(biāo)體系。平衡計分卡應(yīng)用核心就是明確單位發(fā)展目標(biāo)，找出相應(yīng)績效評價指標(biāo)，在單位全體員工中達(dá)成共識，共同提升績效評價水平，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)最大化社會效益和經(jīng)濟(jì)利益的戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。

（二）遵循平衡計分卡設(shè)計原則

應(yīng)用BSC平衡計分卡這一工具對媒體單位進(jìn)行績效考核，必須遵循以下主要原則：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

媒體產(chǎn)業(yè)除了承擔(dān)創(chuàng)造社會效益外，與企業(yè)一樣追求經(jīng)濟(jì)利益，著眼于自身的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。所以平衡計分卡的設(shè)計要讓員工個人績效與部門、單位乃至行業(yè)的績效目標(biāo)保持步伐一致，必須緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)這個核心軸來設(shè)計各層級、各職能、各崗位的績效考核指標(biāo)。

2.充分溝通原則

在績效考評設(shè)計中，應(yīng)使溝通貫穿于全流程，并形成自上而下，自下而上閉環(huán)式全員溝通，才能讓平衡計分卡得到各層級員工的理解和認(rèn)可。在績效指標(biāo)設(shè)定，績效實(shí)施過程、績效輔導(dǎo)、績效反饋等環(huán)節(jié)，有效的溝通能充分調(diào)動員工的積極性，起到積極的激勵作用。

3.客觀考評原則

績效考核結(jié)果是核算薪酬待遇重要依據(jù),主觀性太強(qiáng)會讓績效考核顯失公正，失去其激勵和引導(dǎo)作用，在一定程度上挫傷員工積極性，所以平衡計分卡設(shè)計要秉承實(shí)事求是、客觀公正原則。

（三）完善管理體系，合理選擇指標(biāo)

首先，需要從組織整體大局出發(fā)，應(yīng)用系統(tǒng)化管理模式，朝著既定目標(biāo)各盡其責(zé)。業(yè)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)平衡計分卡應(yīng)用工作，人力資源管理部門擔(dān)任績效評價委員，提升績效評價效率。其次，在設(shè)定評價目標(biāo)時，應(yīng)結(jié)合指標(biāo)量化情況，明確同一維度下各個指標(biāo)權(quán)重。通過事中、事后分析，剔除無效評價指標(biāo)，防止大量信息給評價工作開展帶來影響，確保評價效果真實(shí)性。最后，決策人員應(yīng)明確單位戰(zhàn)略發(fā)展方向，及時掌握發(fā)展趨勢偏差問題，并適時調(diào)整，確保單位各項事業(yè)按正確軌道前行。

（四）科學(xué)設(shè)計維度，提升績效水平

將平衡計分卡運(yùn)用到具體的績效管理體系中，需要從財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個方面構(gòu)建合理的績效指標(biāo)評價體系。

1.財務(wù)維度

媒體單位在績效評價過程中設(shè)立財務(wù)指標(biāo)，可以精準(zhǔn)衡量單位收入、支出具體情況，及時分析評價單位的實(shí)際運(yùn)營能力和水平。因此，在財務(wù)維度指標(biāo)設(shè)定中，可以設(shè)定業(yè)務(wù)收入、間接費(fèi)用預(yù)算完成率，收入成本費(fèi)用率等指標(biāo)，從而促進(jìn)單位降本增收提高運(yùn)營能力。

2.“客戶”維度

客戶滿意度直接影響著媒體單位資訊傳播換取經(jīng)濟(jì)效益份額，在一定程度上決定著媒體單位未來發(fā)展。提高資訊傳媒的社會影響力、公信力，受眾群體的關(guān)注認(rèn)可度，才有可能實(shí)現(xiàn)既定的收入目標(biāo)。因此，媒體單位要結(jié)合服務(wù)對象的反饋意見，在績效考核評價中設(shè)定客戶維度指標(biāo)，整合有效資源，在傳播內(nèi)容和途徑上不斷下功夫，及時提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.內(nèi)部流程優(yōu)化維度

優(yōu)化內(nèi)部流程需要從領(lǐng)導(dǎo)管理實(shí)力、組織協(xié)調(diào)能力及員工執(zhí)行效力等方面入手，其考核標(biāo)準(zhǔn)主要有內(nèi)部管理指標(biāo)和執(zhí)行指標(biāo)。其中，內(nèi)部管理指標(biāo)包含部門工作狀況、職工晉升情況等，執(zhí)行指標(biāo)包含員工工作狀況和效率等。媒體單位設(shè)置內(nèi)部流程優(yōu)化維度時，還可根據(jù)崗位特性設(shè)置不同的具體指標(biāo)到個人，充分發(fā)揮主觀能動性和團(tuán)隊協(xié)調(diào)能力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)[3]。

4.學(xué)習(xí)和成長維度

現(xiàn)代信息瞬息萬變，媒體人需要與時俱進(jìn)，加強(qiáng)人才教育，不斷提高專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)，建立員工成長發(fā)展機(jī)制。媒體單位應(yīng)高度重視組織的學(xué)習(xí)力，才能不斷提高員工的綜合素質(zhì)，為“客戶”提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為單位創(chuàng)造更好的效益。學(xué)習(xí)力囊括了員工的潛能和意識形態(tài)，所以這一維度相對于其他三個維度來說會比較抽象，通常比較難于直接量化，因此建議在設(shè)定指標(biāo)的時候盡量考慮以定性考核指標(biāo)為主，定量考核指標(biāo)為輔[4]。學(xué)習(xí)和成長維度的主要考核指標(biāo)通常有：關(guān)鍵員工流失率、員工培訓(xùn)頻率、員工勝任能力、內(nèi)控流程執(zhí)行偏差率等。

四、結(jié)語

在媒體事業(yè)單位績效評價過程中，要想將平衡計分卡這一種現(xiàn)代績效評價方式應(yīng)用價值充分發(fā)揮，需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長等維度入手，將其分解成具體指標(biāo)，并在單位績效評價活動中滲透，在提升績效評價水平的同時，也能保證評價結(jié)果的客觀性和真實(shí)性，激發(fā)員工凝聚力和創(chuàng)新力，推動媒體事業(yè)健康發(fā)展。