建筑企業人力資源管理中的績效管理研究

文/吳碧娟

當前，隨著建筑行業的發展，建筑行業競爭日益激烈，除采取合理的市場營銷策略和加強項目管理外，建筑企業應加強企業內部管理，優化企業人力資源管理模式，向企業管理要效益，通過應用和優化人力資源績效管理，建立公平、公正的企業管理環境，調動企業員工工作積極性，提高企業核心競爭力。

一、績效考核原則

在建筑企業中實施績效考核，應當遵循常規性原則、客觀性原則、溝通性原則和發展性原則。

（一）常規性原則

建筑企業實施績效管理，應建立長效化機制，促進績效管理措施成為企業各部門、各崗位常規性、日常性工作。

（二）客觀性原則

建筑企業績效考核體系指標的制定應以遵循客觀、公開、公平、公正、科學、合理原則，并突出績效管理執行的客觀，力求績效考核能夠真實反映個人、部門、企業真實績效，避免夸大或縮小企業員工績效水平的情況。

（三）溝通性原則

在績效管理中，績效考核的主要目的是激勵員工，幫助員工發現工作中的實際問題，因此，企業應將真實的績效信息反饋給員工，并積極與員工進行溝通、互動，深入了解員工工作動力、工作能力、工作態度、工作需求、工作環境滿意度等方面的信息，肯定員工的正向表現，評估員工未來發展的可能性，促進員工個人發展目標與企業發展目標的契合[1]。

（四）發展性原則

在企業經營管理活動中，隨著市場環境、行業競爭和企業管理變革等因素影響，部門邊界、崗位任務邊界處于動態調整過程中，而績效指標、考核方法應與崗位職責、部門職責相適應，因此，企業績效管理應遵循發展性原則，根據企業戰略目標和重點工作任務，對績效考核指標進行動態調整，確保績效考核導向作用。

二、績效管理實施計劃

在績效管理實施計劃制定，為保證組織與個人目標的一致性，應尊重三步實施計劃。首先，獲取足夠的信息，了解建筑企業組織信息和個人信息，依據企業戰略目標和重點工作任務分解到部門、崗位，將企業績效管理目標量化到部門、崗位；其次，績效溝通。各部門管理人員應將績效管理的目的、績效管理的作用、績效管理方法和績效管理流程明確告知員工，在真誠、互動的溝通中交換意見，明確企業績效管理關鍵指標；最后，確定績效計劃。在確定企業績效管理目標、部門績效目標和崗位目標的基礎上，發揮績效管理的導向作用，全面分析部門和崗位績效目標與企業績效目標的一致性，促進企業管理者、員工達成共識，實現績效管理全員參與，并形成績效實施計劃書。

三、績效考核指標的選擇與權重確定

根據建筑企業制定的績效管理實施計劃，企業應成立績效管理考核實施小組，組織部門管理者參與績效考核指標的選擇和權重的確定。

（一）績效考核指標的選擇

企業應在績效管理實施計劃的基礎上，明確項目戰略目標和部門、崗位目標的契合點，將企業目標分解到部門、崗位，依據SMART原則，將考核指標劃分為業務指標、能力指標、態度指標三個方面，力求績效考核指標全面反映績效實際情況，避免單一指標的局限性，實現績效管理的定量、定性的有機結合。根據建筑工程項目特點，可將工程項目管理部門績效考核指標劃分工作態度、工作能力、工作業績三個層面，其中，工作態度具體包括忠誠擔當、責任感、團結精神、廉潔奉公、出勤情況、遵守制度、工作積極性、協調性；工作能力包括組織管理、解決問題、創新能力、學習能力、改進工作能力、業務知識和業務政策；工作業績包括安全生產管理、成本控制、質量管理、責任目標、工程進度、文明施工、材料管理、培養人才等[2]。共計23項績效考核指標，從能力指標、態度指標、業績指標三個維度全面評價部門績效目標完成情況。

（二）績效考核指標權重的確定

在績效管理實踐中，常用的績效考核權重確定方法主要包括：主次指標排序法、對偶加權法、倍數加權法、德爾菲加權法、層次分析法和專家意見法。為提高績效考核指標權重設定的科學性、合理性，避免主觀因素對指標權重的影響，在績效考核權重確定中，可采用層次分析方法進行確定。根據層次分析法理論。可將績效考核指標體系劃分為目標層、準則層和決策層，通過兩兩矩陣比較確定各項指標權重，最終通過一致性檢驗判定矩陣，提高指標權重設置的合理性。根據上述方法，首先，確定比較矩陣。假設在M個元素中，以第i的元素（i=1,2,3…m）與其他元素進行兩兩比較判斷，采用9級比較標度法（1同等重要、3相對重要、5明顯重要、7強烈重要、9極端重要），以此建立比較矩陣。其次，判斷矩陣一致性檢驗，通過兩兩判斷矩陣計算出λmax（λmax=矩陣×向量），并計算出一次性指標〔CI=(λmax-n)/(n-1)〕和一致性隨機比例（CR=CI/RI），對兩兩判斷矩陣進行一致性檢驗（CR≤0.1,則判斷矩陣有效可被接受，反之則修改判斷矩陣）。以建筑企業項目管理人員績效考核指標為例，建立指標權重判斷矩陣，通過兩兩比較矩陣各列之和，并將各列元素除以對應的總和，構成兩兩矩陣。同時，計算兩兩比較矩陣每行均值，得出各矩陣特征向量，計算出各矩陣 CR值，經數據計算，CR（A-Bi）=0.057、CR（B1-Ci）=0.005、CR（B2-Ci）=0.052、CR（B3-Ci）=0.041，均小于0.1，兩兩比較矩陣符合一致性檢驗要求。最后，將判斷矩陣與特征向量相乘，得出各項指標權重如下：

綜上所述，通過層次分析法，將定量、定性評價方法有機結合起來，為確定績效管理指標和權重提供有效性依據。

四、績效管理實施方法和結果應用

（一）績效管理實施方法

在確定績效管理指標、權重的基礎上，建筑企業應根據工程項目施工周期，結合項目管理人員的職位穩定性，合理確定績效考核周期，實現績效管理動態管理和總體性績效考核。一般而言，建筑工程項目實施周期較長，項目管理人員變動可能性較小，因此，在針對項目管理人員實施績效考核時，可考慮月度考核與年度考核結合起來，各項指標考核方法和主體分別為：（1）安全生產、成本控制、質量管理，考核主體分部為安全管理部門、財務部、成控部門、質量管理部門，以實際安全事故、實際發生成本、質量管理目標與合同約定整體目標的比值為依據；（2）工程進度、責任目標、文明施工、材料管理、培養人才、組織管理、解決問題、創新能力、學習能力、改進工作、業務知識、業務政策，考核主體為項目經理，重點考察項目管理人員個人專業能力、綜合素質等；（3）忠誠度、責任感、團結精神、廉潔奉公、出勤情況、遵守制度、積極性、協調性，考核主體為人力資源部，經與項目經理溝通，綜合評價員工個人目標與企業目標的一致性，以此考察員工工作態度。最后，由績效管理考核實施小組綜合評定得出績效考核結果。

（二）績效考核結果應用

通過績效管理體系實施，建筑企業應將績效考核結果應用到企業管理中，突出績效管理的導向作用，提高員工對績效管理的重視程度。綜合考評得出績效考核結果后，建筑企業應將績效考核結果反饋給員工，并將績效考核結果融入薪酬和職位晉升、員工培訓、崗位分析、合同簽訂[3]。（1）薪酬和職位晉升激勵。根據績效考核結果，人力資源管理部門應制定切實可行的薪酬激勵制度和職位晉升機制，分析員工業務能力、工作態度與崗位要求的適應性，將表現優異的員工作為崗位后備人才進行培養，并通過差異化薪酬制度，增強員工工作積極性；針對不適應工作崗位的員工，應加強溝通，分析其原因和需求，并設定一定的考察期，如不適應其崗位要求，則應當進行崗位調整處理；（2）崗位培訓。在績效考核結果的基礎上，建筑企業應針對性開展專業技術、企業文化培訓，彌補員工能力短板，提高崗位工作效率，提高員工崗位適應和發展能力，實現員工個人發展與企業發展的統一；（3）崗位分析。根據月度、年度績效考核結果，人力資源管理部門對崗位工作效能進行動態分析，為建筑企業項目實施和組織調整提供建議，促進建筑工程項目目標的順利達成；（4）合同簽訂。結合崗位績效考核目標達成情況，以此作為評價員工崗位適應性、勝任力的重要依據，在遵守我國《勞動合同法》《勞動法》的前提下，在試用期或合同期滿情況下，如員工能夠勝任項目管理工作，則與其簽訂或續約勞動合同，如不能勝任該工作，則應通過調崗、協商等途徑合理解決。

五、結論

作為理論研究和實踐驗證的有效激勵手段，績效管理在現代企業管理活動中應用廣泛。在建筑企業人力資源管理中，企業應發揮績效管理導向作用，將企業發展目標量化、分解到部門、崗位，合理分配指標權重，并將績效考核結果落實到薪酬、崗位晉升、員工培訓和項目實施全過程，提高員工個人發展與企業發展目標的一致性，建立高素質后備人才隊伍，提高企業人才隊伍整體水平，為企業業務經營、項目開展奠定堅實的人才基礎，保障企業健康穩定發展。