國有企業內部控制評價探討

錢敏敏

[摘 要]與民營企業相比，國有企業的市場適應能力較差，尤其在市場經濟體制改革的背景下，企業缺乏現代化的管理制度，可能造成嚴峻的資產價值流失或財務管理風險等。因此，國有企業必須重視內部控制工作的開展，基于內控評價建立循環反饋系統，及時認清企業管理的缺陷環節，并提出相應的改善措施。

[關鍵詞]國有企業;內部控制;企業管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.088

1 概述

完善的內控管理機制應包括內控環境建設、活動過程控制、風險環節評估、內外信息溝通以及內部審計監管等方面，是企業單位組織開展經濟活動的保障。[1]為了發揮內部控制評價的作用，國有企業必須明確內控評價主體、評價對象和評價流程，為內部控制管理工作的開展提供良好的信息指導。

從內部控制評價主體來看，國有企業的內部控制評價工作一般由董事會主導，組織內部審計委員會負責企業內部控制的評價和監督工作;同時，董事會作為國有企業的重要決策機構在享有內控評價權力的同時也要保證內控評價報告的真實性。

從內部控制評價對象來看，國有企業內部控制評價對象包括企業經營業務和財務處理等各項工作是否合法合規、項目投資是否具備效益性、戰略定位是否符合企業實際情況、人員激勵約束機制是否合理、安全生產是否管控到位、資金審批關卡是否嚴格、會計報告信息是否存在重大失誤等。

從內部控制評價過程來看，內部控制評價是一項系統化的工作，涵蓋了計劃、實施、編報等多個環節。只有強調內部控制評價的全面性和真實性，合理安排內部控制評價工作，并由內部審計機構對內部控制評價工作進行持續監督，保證對國有企業經營管理過程中的各項風險因素進行長期和連續的監督，針對企業的決策及業務提供有效的管理方案。

2 現狀分析

2.1 內控環境的缺陷

一方面，國有企業存在內部組織機構臃腫，管理層級設計不夠合理，班子成員分工不明確，使企業的決策程序過長，董事會和上級管理層下達的決策任務很難及時傳達到具體實施部門，使企業整體的辦事效率較低，也因部門人員交叉重疊而浪費了大量的人力和財力;另一方面，部分國有企業運作模式較為滯后，一貫奉行被動式的經營管理理念。企業缺乏一套能適應外部市場競爭環境的管理模式，嚴重阻礙了企業未來的發展。

2.2 風險評估的缺陷

雖然國有企業在行業領域受國家主導和支持，且資金實力具備明顯優勢，在一定程度上使企業的市場核心力較為明顯，但正是這種得天獨厚的優勢使企業放松了對風險管理工作的重視程度;同時，國有企業的經營管理相對封閉，對市場變化趨勢和行業前景缺乏及時的應變能力和深入的理性研究，使企業內部管理工作固態化、形式化現象較為嚴重。

2.3 控制活動的缺陷

從資金控制層面來說，國有企業雖然已經建立了基礎的預算管理體系，但由于企業缺乏嚴格的資金支出審批程序，使財務預算方案無法貫徹落實，企業超預算或無預算支出現象一直存在;從固定資產管理層面來說，國有企業雖然占據著大量的優質資源，但企業缺乏強有力的資產管理責任體系，沒有將資產管理工作落實到歸口部門，且資產配置科學性不高，不僅造成資產管理賬實不符，也形成了大規模的資源浪費;從人力資源層面來說，企業的績效考核及獎懲激勵機制也存在問題，企業業績目標制定過高，而員工的績效考核方式又過于死板、單一，影響員工的工作參與積極性;從制度執行層面來看，雖然企業針對各項業務活動制定了嚴格的規章制度，但在實際操作中還存在“先執行、后審批”的問題，嚴重影響內控的有效性。[2]

2.4 內部評價的缺陷

國有企業內部監督審計部門不僅與其他業務職能部門平行，且隸屬管理層，無法保證各項審計工作的獨立性。尤其在內部監督與績效評價、薪酬體系聯系性不高的情況下企業的內部監督工作流于形式;另外，國有企業內尚未形成有成效的投訴舉報渠道及內部審查處理程序，這也是造成內部監督工作缺陷的主要原因。

3 有效方式

3.1 建立良好的內控環境

一方面，國有企業要推進獨立的董事會制度，規范各管理機構的責任與權限，避免管理層機構臃腫、層級復雜的問題，也能在董事會參與的管理制度下客觀公正地對企業的戰略規劃、經營運作、資源配置、管理標準等內容進行科學判斷，保證企業經營管理的有效性;另一方面，為了保證內部控制的執行效果，國有企業也應深入市場，充分發揮管理層對市場變化規律進行事前預測，提高管理層對市場的應變能力。該工作的高效開展可以為企業的項目決策提供信息支持，推進建立符合企業實際情況的管理模式，為內部控制評價工作創造良好的環境基礎。

3.2 完善風險評估機制

國有企業應依據自身所處行業發展趨勢、外部市場環境等制定相應的風險管理制度，通過信息技術的應用對企業業務流程中所有風險節點進行監督、評估和控制，并完善重要業務流程風險數據庫。在這一過程中風險評估的重要節點應包括采購與付款業務、銷售與收款業務、籌資與償債這幾個環節。以融資環節為例，企業在融資前要考慮到融資形式（直接融資或間接融資）與企業資產結構的關系，避免因償債壓力過大而影響企業的現金流，給企業帶來一定的運營風險。

3.3 強化各項控制活動

圍繞著內控評價工作，國有企業應推行指標化管理，將企業經營管理的全過程納入內控評價環節，包括融資、對外招投標、工程款支付、壞賬處理、資金支出等關鍵控制節點。例如從融資過程來說，企業可以制定相應的《融資管理辦法》，明確從融資洽談、融資成本確定到中收費用的收取等環節的具體流程，對相應流程進行掌控;從商務接待執行情況來說，保證各項接待制度必須嚴格履行各項手續憑證，包括公務函、菜單、審批表、審批清單等，保證先履行手續后開展活動。此外，企業還要從授權審批、全面預算、會計信息、資產管理、內部審計、信息技術等方面實現控制管理，提高業務執行效率。[3]

3.4 實現信息順暢溝通

一方面，國有企業應及時解決信息系統建立不完善的問題，將經營管理系統、生產技術系統、電子商務系統、監測監督系統等納入內部管理系統中，全面覆蓋企業的各項經營決策和業務活動，并及時聯系外部環境市場，實現企業內外部信息的溝通與對流;另一方面，搭建信息共享平臺，保證各管理模塊的端口對接與數據口徑統一，也能提高企業整體的工作效率。

3.5 健全內控評價體系

內部控制評價體系的建立需結合企業實際發展、行業價值觀念和經營準則等，建立完善的規章制度、標準體系、項目評估和績效考核制度等，并以崗位職責細化、質量安全管理及標準化作業規范等作為基礎內容，盡快形成一套行之有效的內部控制評價體系。其次，建立獨立的內部控制評價小組，聯合外部審計機構開展內部控制評價工作，避免內部人員徇私舞弊。再次，實現內部控制評價結果與績效考核直接掛鉤，并反饋到后續的內部控制工作中，實現內部閉環管理。最后，基于內控評價方案制訂、實施評價活動、編制評價報告、反饋評價信息、改進修正管理環節等流程，采用抽樣法、調查法、比較分析法、專題討論法等提升評價結果的準確性。

4 結論

國有企業開展內部控制評價工作是識別企業內部管理缺陷的有效方式，也是提升企業管理質量的必要途徑。因此，國有企業在內部控制評價體系構建過程中要以內控環境建設、運營風險評估、業務活動控制、信息溝通機制建立、內部監督評價等作為基礎環節，積極構建內部控制評價體系，為企業后續的經營與發展提供保障。

參考文獻：

[1]陳靜，吳劍.中小型國有企業內部控制有效性評價問題研究[J].中國集體經濟，2013（31）：81-82.

[2]馮浩，胡書君.對國有企業內部控制制度實施與評價問題的探討——以長航集團為例[J].中國總會計師，2009（5）：82-84.

[3]白鷹，喬文盛，趙洪明，等.對企業內部控制評價體系構建的探討[J].遼寧行政學院學報，2011（7）：74-75.