論民營建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設與完善

李新平

摘要：自改革開放40年以來，我國的民營經(jīng)濟從弱變強，在穩(wěn)定增長、促進創(chuàng)新、增加就業(yè)、改善民生等方面發(fā)揮了重要作用，成為推動經(jīng)濟社會發(fā)展不可或缺的力量。民營建筑企業(yè)作為民營經(jīng)濟中的中堅力量，更需要對外強化企業(yè)的核心競爭力，對內(nèi)不斷完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系，以適應當前建筑業(yè)市場的發(fā)展。本文介紹了企業(yè)實施內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義，分析了民營建筑企業(yè)內(nèi)部控制建設中存在的主要問題，并據(jù)此提出完善內(nèi)部控制的對策。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);內(nèi)部控制;民營企業(yè)

1民營建筑企業(yè)內(nèi)部控制建設的意義

1.1有利于降低合同風險

內(nèi)部控制有助于規(guī)范業(yè)主與建造承包商之間簽訂合法合規(guī)的建設工程施工合同，保障合同主體的合法權(quán)益。并通過有效保證建造合同實施，自覺履行合同雙方的權(quán)利和義務，并予以跟蹤監(jiān)督、檢查，減少合同風險。而且可以促進建造承包商加強建造合同執(zhí)行的全過程管理，對合同的變更及時取得業(yè)主簽字確認，以便財務部門及時獲取有關(guān)建造合同的準確信息。

1.2有利于規(guī)范財務管理體系

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，一套全面完整的財務管理體系對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展有著直接的關(guān)系。全面完整的財務體系不僅能規(guī)范企業(yè)的財務工作流程和步驟，還可以對企業(yè)財務人員的工作進行相互的監(jiān)督，防止出現(xiàn)財務差錯，杜絕舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，減少企業(yè)損失。還可以有效提高企業(yè)的資金結(jié)算速度，加快資金流動、提高資金利用率，增加企業(yè)現(xiàn)金的流入量，規(guī)避企業(yè)因資金短缺而帶來的財務風險。

1.3有利于轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念

建立和實施企業(yè)的內(nèi)部控制能夠?qū)⑵髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、控制要求融入到企業(yè)的公司治理、企業(yè)文化、崗位授權(quán)、制度規(guī)范和操作流程中，通過風險的的識別、分析，風險的預警和應對，信息與溝通、流程監(jiān)控、內(nèi)控評價來推動企業(yè)從單一的制度管理向體系化管理轉(zhuǎn)變，從事后監(jiān)督向全過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變，從單純的條塊化向全流程管理轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的職能管理向全面化風險管理轉(zhuǎn)變。

2民營建筑企業(yè)內(nèi)部控制中存在的主要問題

2.1內(nèi)部控制意識淡薄

目前的民營建筑企業(yè)中，一部分是以前的農(nóng)村集體經(jīng)濟的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的，一部分是以前在建筑行業(yè)的包工頭或工長（項目經(jīng)理）轉(zhuǎn)變過來的。由于企業(yè)核心領(lǐng)導文化素養(yǎng)的不高，沒有系統(tǒng)學習過相關(guān)管理知識，只懂得施工、算賬，對整個企業(yè)的資金運動、財務管理、人力資源、監(jiān)督評價沒有明確的思路，缺乏有效實施內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營具有重要意義的認識，從而導致企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中財務管理混亂，影響管理者的決策失誤，造成公司利益受損。

2.2內(nèi)部控制治理結(jié)構(gòu)不完善

當前，民營建筑企業(yè)中大部分是個人獨資公司，或是合伙制的有限責任公司，企業(yè)的工商注冊信息和公司成立章程中都設有董事會、等機構(gòu)，但在實際的公司運營治理過程中卻由公司的實際出資人作決策，這種家族式的管理模式已是民營企業(yè)中的常態(tài)。很多建筑企業(yè)就沒有內(nèi)部審計部門，而是將內(nèi)部審計監(jiān)督職能放在了財務部門。有的企業(yè)雖然設置了審計部門，但是獨立性不強，并不能發(fā)揮審計應有的作用。另外受企業(yè)投資規(guī)模和經(jīng)營范圍的限制，企業(yè)管理者為了減少成本支出，經(jīng)常是身兼數(shù)職，既管經(jīng)營又管財務還管內(nèi)部監(jiān)督，企業(yè)管理失去了基本的制衡與監(jiān)督。

2.3機構(gòu)設置不當，職責不明確

民營建筑企業(yè)多數(shù)是家族式的管理模式，任人唯親，以人設崗，崗位職責不明確，工作效率低下，遇到棘手的工作，相互推諉，工作中的失誤，更是無人來承擔。企業(yè)沒有制定出明確的績效考核機制和崗位責任制，就難以劃分員工的權(quán)利與責任。在多數(shù)企業(yè)中流行一句話：“老板說你行、不行都行，老板說你不行、行都不行，”因此不能激發(fā)員工的工作熱情，企業(yè)管理者在用人方面還存在著隨意性和盲目性，從而給企業(yè)的財務管理留下隱性風險。在經(jīng)營管理方面，材料采購崗位一般都是企業(yè)管理者的近親。

2.4財務內(nèi)部控制體系不完善

建筑企業(yè)的內(nèi)部控制體系不完善，主要是企業(yè)的治理層對內(nèi)部控制的重要性認識不足，沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的角度考慮企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營管理層的財務管理、風險防控理念淡薄，加之自身的職業(yè)素養(yǎng)不足，只知道擴大市場占有率，吸收有項目的工程實際控制人掛靠，缺少市場調(diào)研和必要的可行性分析，忽視了掛靠經(jīng)營所給企業(yè)帶來的財務風險、合同風險、法律風險，對經(jīng)營中的風險沒有獨立的機構(gòu)進行預測與評價，更沒有完整的管理體系來規(guī)范和約束，給企業(yè)的未來形成潛在的風險。

2.5專業(yè)人員素質(zhì)差

當前，建筑施工企業(yè)面臨越來越復雜的經(jīng)營環(huán)境，“營改增”的全面實施，行業(yè)的調(diào)控政策頻頻更新，這就要求財會人員不僅要掌握財務會計知識，還要掌握稅務籌劃知識，熟悉工程管理方面的知識。現(xiàn)狀是建筑企業(yè)的財務人員普遍缺乏工程管理方面的知識和經(jīng)驗，對建設項目的施工過程不清楚，無法更準確地核算建設項目施工過程中的單位工程成本，更無法有效的推進實施內(nèi)部控制。

2.6內(nèi)部控制監(jiān)督不力

民營建筑企業(yè)在內(nèi)部控制實施過程中，由于企業(yè)的內(nèi)部控制體系不健全，財務制度不完善，工作人員的緊缺，一人多崗，業(yè)務素質(zhì)不高，大部分企業(yè)沒有設置內(nèi)部審計機構(gòu)，有些雖然設置了內(nèi)審機構(gòu)但獨立性不強，不具備專業(yè)勝任能力。因此，企業(yè)行為極易為產(chǎn)生合同糾紛、經(jīng)濟糾紛，造成重大的法律風險，最終影響企業(yè)經(jīng)營效果和社會聲譽。

3完善民營建筑企業(yè)內(nèi)部控制的對策

3.1提高決策層對內(nèi)部控制的認識

一個企業(yè)成功與否，與企業(yè)的內(nèi)部控制有直接的關(guān)系。內(nèi)部控制在企業(yè)運行的有效與否，企業(yè)的決策層發(fā)揮著主導作用。內(nèi)部控制是公司內(nèi)部應對風險、提升管理、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。建筑企業(yè)的決策者應當充分認識到內(nèi)部控制對企業(yè)的重要性和實施的必要性，加強對內(nèi)部控制理論知識的學習，并結(jié)合企業(yè)當前的實際經(jīng)營情況和組織架構(gòu)，科學設計出適合本企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的內(nèi)部控制整體思路。同時，公司的董事、監(jiān)事帶頭示范，以自己的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風，引導管理人員轉(zhuǎn)變思想觀念，為企業(yè)全面實施內(nèi)部控制起到高屋建瓴的作用。

3.2完善企業(yè)內(nèi)部控制治理結(jié)構(gòu)

首先，要規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，才能保證建筑企業(yè)財務內(nèi)部控制的順利開展和執(zhí)行，避免形同虛設的假象。其次，要明確劃企業(yè)的決策、執(zhí)行、監(jiān)督各層面在企業(yè)內(nèi)部控制中的地位和職責，形成科學有效的職責分工與制衡機制。股東大會負責重大的投資、融資事項的決策。董事會對股東大會負責，依法行使經(jīng)營決策權(quán)。監(jiān)事會也對股東大會負責，主要負責監(jiān)督董事、經(jīng)理及業(yè)務高管的業(yè)務勝任能力，依法履行職責和職業(yè)道德問題。經(jīng)理層主要執(zhí)行董事會的決策和主持日常經(jīng)營管理工作。再者，企業(yè)的董事會必須獨立于經(jīng)理層，并對內(nèi)部控制實施成效進行指導和監(jiān)督。最后，企業(yè)還可以成立專門機構(gòu)，例如、風險管理委員會，風險評估辦公室等來具體協(xié)調(diào)和組織內(nèi)部控制的建立和實施，企業(yè)可以在董事會下設立監(jiān)督委員會來控制和指導內(nèi)部控制的設計、實施和自我評價工作。

3.3通過職責分工完善目標責任

建筑企業(yè)應該按照相關(guān)的法律法規(guī)，企業(yè)章程，遵循精簡、高效、制衡的原則，結(jié)合自身業(yè)務特點和內(nèi)部控制的要求，在企業(yè)總經(jīng)理的領(lǐng)導下，科學設置內(nèi)部機構(gòu)，合理劃分工作崗位，明確部門和崗位的職責、權(quán)限，業(yè)務的辦理流程，進行有效的崗位職責之間的制衡，嚴格監(jiān)督管理機制，避免職能交叉、缺失或權(quán)限過于集中，通過組織結(jié)構(gòu)圖、員工手冊、崗位說明書或權(quán)限指引等適當方式，明確內(nèi)部機構(gòu)設置及分配情況，以便于形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。根據(jù)市場行情和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)年度經(jīng)營目標，并將目標細化分解到各分公司或項目經(jīng)理部。通過設立任務承攬目標、員工績效目標、施工進度目標，每季度對其目標單位進行監(jiān)控和考核，對考核結(jié)果優(yōu)秀的分公司、項目部進行企業(yè)內(nèi)部通報表揚，對業(yè)績優(yōu)秀的員工進行獎勵、激勵員工，從而提高員工工作自覺性、主動性、積極性，以此來推動企業(yè)全年經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3.4完善內(nèi)部控制體系

首先企業(yè)制定出符合發(fā)展目標的工作流程。其次，是對制約企業(yè)內(nèi)部控制運行的組織架構(gòu)、人力資源政策、公司文化氛圍進行充分調(diào)研分析，識別財務內(nèi)部控制設計運行過程中存在的缺陷，然后針對缺陷進行風險評估，制定出應對風險的策略。然后，要注重財務內(nèi)部控制的系統(tǒng)性，即會計、審計監(jiān)督和績效考核等重要制度的完善和配套，以便為內(nèi)部控制工作的順利開展提供必要的制度保障。最后，企業(yè)還應當自我評估在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢，不斷修改、完善相關(guān)的內(nèi)控制度來適應市場經(jīng)濟的發(fā)展。

3.5提高員工素質(zhì)

內(nèi)部控制是全員控制，人力資源水平直接影響企業(yè)內(nèi)部控制的質(zhì)量。第一，企業(yè)在新員工招聘時要注重員工的道德修養(yǎng)、正直誠信水平。遵循德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄群凸_、公平、公正的原則，選聘優(yōu)秀人才。第二，企業(yè)可以通過對員工進行定期的培訓來提升他們的專業(yè)能力，使財務內(nèi)控與日常業(yè)務相融合，還可以組織員工進行業(yè)務知識競賽、技術(shù)大比武等活動來激發(fā)員工對業(yè)務知識自覺學、比著學，在學習中成長，不斷更新員工的知識結(jié)構(gòu)，豐富知識內(nèi)涵，提升員工的服務效能。第三，企業(yè)應該吸引、培養(yǎng)、留用符合企業(yè)目標要求的人才，并規(guī)劃、培養(yǎng)、儲備未來人才。

3.6健全內(nèi)部控制監(jiān)督機制

企業(yè)在內(nèi)部控制的設計過程中，應當確定內(nèi)部審計機構(gòu)設置、配備有專業(yè)勝任能力的人員，保證審計人員的獨立性，做到監(jiān)督部門全覆蓋，監(jiān)督環(huán)節(jié)全覆蓋。優(yōu)化內(nèi)部審計體系建設，確立對應的責任機制，為保證企業(yè)監(jiān)督機制能順利發(fā)揮其作用還應制定具有科學性、有效性的績效考核指標，定期對審計人員進行績效評估，利用績效來促進監(jiān)督的效果，完善監(jiān)督機制。

總之，民營建筑企業(yè)的決策層必須高度重視企業(yè)內(nèi)部控制的重要意義，通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，注重人才培養(yǎng)，結(jié)合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，制定一套具有針對性、前瞻性、合理性、可操作性，能夠適時地對內(nèi)部控制進行評估及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進而提高企業(yè)的風險應對能力，保障企業(yè)經(jīng)營活動順利進行，促進企業(yè)長足發(fā)展及價值實現(xiàn)。

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