企業集團加強對子公司管控的探討

曾京

摘? 要：母公司是整個集團的決策中心、調控中心，如何優化企業集團管控，理順母子公司關系及權責邊界，確保集團資產的保值增值、集團戰略的貫徹落實是一個迫切的現實課題。本文客觀分析了母公司對子公司的管理現狀，現行管控模式的優劣勢，并提出相應的改進措施，促使集團健康持續發展。

關鍵詞：子公司;管控;探討

一、集團管控中存在的主要問題

目前，企業集團大都實行多元化經營發展，產業領域涉及較多較廣。隨著業務經營規模的不斷擴大，子公司管理和控制的難度也隨之加大，在集團管控中逐漸顯露出一些問題。

（1）過度集權，管得過多過細

主要表現在母公司定位不明確，沿襲過去的行政隸屬關系來管理子公司，管理鏈條過長，子公司內部的人事調整、產品策略、經營計劃等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體事務，挫傷了子公司的積極性、主動性和創造性，導致競爭力弱的子公司產生“等、靠、要”的思想;而盈利能力強的子公司則會強調自己的獨立法人地位，而抵制母公司的管控，不讓母公司了解真實情況。

（2）管理粗放，管控不足

母公司總部的管理與業務板塊擴展不匹配，缺乏相關運營管理的經驗及人才積累，往往是由財務、審計、投資等幾個部門聯合管理，權責劃分不明確，工作職責不清晰，沒有形成系統的管理模式。同時，母公司認為子公司是獨立法人，不要過多干預子公司經營管理，作為股東，關鍵就考核投資回報，因此基本停留在財務型管控局面。年初母公司與子公司簽定經營業績目標責任書，年底進行目標考核和獎懲兌現，對經營業績的考核監管停留于財務報表的數據，沒有有效的過程管理機制，導致母公司對于所投資的子公司經營情況信息不對稱，各個業務單位相互獨立、各自為政，存在同業競爭和資源浪費的現象，各業務板塊沒有形成戰略協同，沒有發揮出集團化規模化的優勢。

由于母公司管控不力，子公司經營發展過程中也暴露出一些問題：一是發展戰略定位不清晰，缺乏核心競爭力。二是主業不突出，盲目擴張業務。三是法人治理不完善，內部管控難度加大。四是主動合規意識不強，風險管理能力有待提升。五是投資審批程序不到位、有的業務超出行業規定，出現了投資風險問題。

二、現有企業集團管控模式

隨著國企改革的發展，集團管控也在逐步規范發展。比較通用的，按母公司對子公司的集、分權程度不同，分為三種類型的管控模式，即財務管控型、戰略管控型和操作管控型。

財務管控型模式是指母公司總部以資本為紐帶，建立以財務指標、資產運營為核心的監控體制;財務管控強調放權，“管得最少”。這種模式的優點是調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性，有利于子公司對經營環境的適應，實行小批量、多品種生產。缺點是容易產生分散主義、本位主義，集團的人才、物資和設備調配困難，不能集中優勢資源。

操作管控型模式是指母公司總部制定整體戰略，包括下屬單位業務戰略，并負責實施。而操作管控重在集權，“管得最多”。這種模式的優點是有利于整個集團人、財、物的統一分配和調度，最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目。缺點是不利于調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性，條條框框過多影響經營活動的有效性，分配上也容易產生搞平均主義等弊端。

戰略管控型模式是指母公司總部以追求總體戰略控制和協同效應，并為下屬企業提供戰略指導;戰略管控處于中間狀態。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。這種模式集中了前兩種模式的優點，其特點是相對集權、適度分權。

2019年4月，國務院發布《關于印發改革國有資本授權經營體制方案的通知》（國發〔2019〕9號）。同年6月，《國務院國資委授權放權清單（2019年版）》正式對外公布。《授權放權清單》加大了對國有企業授權放權的力度，進一步減少了對企業生產經營活動的直接干預，由“管企業”向“管資本”轉變。國有資本授權經營體制方案為優化企業集團管控指明了方向，就是要把管理的重點從直接管控轉向戰略管控，既對子公司進行全面的監督、控制和協調，使子公司經營活動圍繞母公司的經營戰略目標進行;又對子公司的業務拓展和日常經營管理給予政策、資金和智力支持，充分調動子公司的經營積極性，發揮子公司的開拓精神，最終發揮整體集團優勢。

三、加強管控的方法和手段

（1）完善法人治理結構，明晰母公司管控定位

母公司嚴格執行“三會”制度及議事規則，股東大會、董事會、監事會、經營層規范運作，依法行使職權。母公司對子公司法人治理機構及股東會、董事會、監事會運作情況及時進行指導。妥善處理與子公司的集分權關系，對子公司實施戰略型管控為主。針對不同業務類型的子公司，母公司也可建立不同的管控思路，相應地優化具體管控條線權責。母公司的定位應是戰略管理中心、資本運營中心、財務監控中心及運營協調中心，按照公司治理要求實施以下功能：一是戰略決策和管理功能，制定并實施公司發展戰略及各項政策，并對實施過程進行控制，對實施效果進行評估。二是投資和產權管理功能。通過投資和產權運作來實現資本的保值增值。三是資金管理功能。統籌考慮公司戰略和運營的需求，對資金的籌集、分配進行有效管理。四是運營管理功能，作為運營協調中心，為子公司提供服務支持。

（2）加強內控機制建設、建立健全風險防控體系

一是母公司建立重大風險清單，建立重大重要風險預警指標，建立風險預警機制，實現對重大風險的動態管控。二是實行定期風險報告機制與子公司經營風險例會制度，加大對子公司特別是高風險業務子公司的管控力度，加強對重大決策、重大投資、高風險領域的流程管理，強化合規性審核。三是建立征信系統和法律法規庫、風險數據庫以及行業案例庫。要求各子公司嚴格防范市場風險，加大事前調查、事中跟蹤、事后總結力度，實現信息資源共享，共同提高風險防御能力。四是防范內部關聯交易風險，防止各業務板塊之間風險交叉傳染。五是完善公司內控制度與流程，開展年度內控測評，將內控整改情況納入子公司年度考核，敦促子公司積極開展內控缺陷整改。六是強化內部審計職能，建立健全內部審計制度，逐步拓寬財務經營審計寬度與深度，加強審計結果運用。

（3）實施全面預算管理

全面預算管理是母公司對子公司實施管控的有效手段，有助于集團戰略目標的實現。要建立以公司經營目標和業務計劃編制為起點、以預算執行為核心、以預算控制及分析為重要環節、以預算考核為終點的全面預算管理體系。子公司的投資活動都要納入年度預算，未納入年度投資預算的投資項目原則上不得投資。通過實施全面預算管理，母公司可以及時掌握子公司經營目標的實施進度，發現和解決預算執行過程中出現的經營問題，以分期預算控制確保年度經營指標的實現，并對子公司經營業績進行評價和獎懲激勵。

（4）加強投資管理

母公司要加大對子公司投資項目的審核審批管理和法律審核工作，所有投資項目堅持“無可研，不投資”的原則。母公司監督子公司的投資方向和投資程序，考核投資績效，追究投資責任。同時，強化對投資后評價的管理，提高項目成功率和投資收益，總結投資經驗。投資活動應突出主業、控制非主業，子公司主營業務投資項目按規定，報母公司總部審查或備案;子公司非主營業務投資項目、股權投資不論投資額大小都必須報母公司審批，切實防止國有資產重大損失。

（5）完善經營業績考核

按照子公司戰略定位、行業特點、經營情況的差異，突出不同考核重點，合理設置經營業績考核指標及權重，實施分類考核，注重突出管理短板、突出可持續發展、市場競爭力，促進子公司強化管理，提高發展質量。母公司與各子公司簽訂《年度綜合績效責任書》，母公司對子公司年度綜合績效責任書執行情況實行動態管理，建立重大事項報告制度。

（6）加快市場化人力資源和薪酬制度建設

母公司應加快內部機制市場化改革，建立健全吸引人才，留住人才的體制機制，在健全約束和嚴格的業績考核機制的同時，積極展開職業經理人試點，完善市場化選人用人機制及薪酬激勵機制。積極創新高效的中長期激勵機制，探索實施合伙制、員工持股、期權等多種激勵模式，拉開員工之間的收入差距，進一步激發企業內生增長活力。

（7）發揮協同效應

一是在對外合作方面。母公司充分發揮集團化、規模化優勢，統籌考慮對外戰略合作項目，為各子公司發展提供有力支撐。二是做好資源協同。通過有效整合集團的資金、渠道和技術資源，降低經營成本，實現規模經濟;要做好管理協同，在戰略定位、組織架構和管理條線等方面進行整體規劃，提升管理效率。加強子公司之間的業務交流和資源共享，充分發揮財務杠桿效應及資金互補效應，實現內部資源深度共享，協同發展。

參考文獻

[1]莊乾志.集團治理與管控[M].社會科學文獻出版社，2000