國有企業全面預算管理的困境及對策

閻鷗

摘 要：近年來，國有企業為實現高質量發展，加大現代化管理改革力度，多數企業轉變了過去的預算工作模式，在企業內部實施了全面預算管理。全面預算的有效實施，推動了公司經營、財務管理工作變革，實現了戰略規劃落實、資源優化配置、資金有效管控等諸多目的，但同時在實施過程中，也存在一些問題，產生諸多困境。本文就在對突出問題分析的基礎上，探討應對措施，以期提升企業全面預算管理質量，推動企業戰略規劃、預算管控目標的最終實現。

關鍵詞：全面預算;國有企業;預算考核;困境及對策

一、國有企業全面預算管理的重要意義

伴隨著中國經濟的不斷發展，國有企業規模不斷壯大，企業朝著多元化、國際化趨勢不斷挺進，與此同時，企業內外部環境的變化對企業的綜合管理水平也提出了更高的要求。全面預算管理是現代管理會計中的一項重要工具，涵蓋企業經營管理的各項關鍵環節，通過預算目標制定、預算控制、預算評價等流程的實施，可有效控制企業整體、業務層面風險，推動企業在錯綜復雜的內外部環境下健康、平穩發展，助推企業建立科學化管理體系，提升企業現代化管理水平。

二、國有企業全面預算管理困境分析

（一）預算組織體系不健全

國有企業為了實施全面預算管理，一般情況下會組建預算管理委員會，作為預算工作的初步決策機構，但由于預算工作涉及大量財務數據，因此日常執行機構往往下設在財務部，而非設置專門的預算執行結構（如預算管理部）。財務部受制于部門定位及工作權限，在全面預算的實施推進過程中存在諸多困難，主要表現在兩個方面：

一是全面預算管理是一項公司全員參與的系統性工程，涉及企業經營管理中的多個方面，企業內部的大多數業務、職能單位均參與其中，財務部作為其中的一員，在日常預算管理執行過程中往往缺少管理權限的充分授權，在推動平級單位工作中缺乏抓手，出現問題時大多依賴溝通協調解決，缺少有力的監督、獎懲手段與措施，導致預算工作效率低下，預算工作質量不高;另一方面，財務部作為預算、核算的責任部門，同時參與目標制定與結果生成，難免陷入“自我評價”的困局，如在預算目標制定過高的情況下，企業后期預算執行難度較大，若在此時，預算、核算職責分離不清晰，在完成目標的壓力下，相關人員可能會產生通過會計處理對目標完成情況進行調節的動機，由此導致財務信息失真，預算考核管理失效。

（二）預算目標缺乏有效分解

對于集團化的國有企業，集團總部是全面預算的主導層級，預算管理工作涉及多個部門及分支機構，若要保證預算目標實現，需要對各項預算目標進行細致的分解，但企業往往對這一環節缺乏足夠的重視：一方面從時間維度來看，全年預算目標制定完成后，未細化分解至季度、月度目標，年中預算執行缺乏有效監督，預算偏差在年末才得以體現，錯失了發現問題、及時糾偏的時機;另一方面從空間維度來看，總體預算目標未分解至具體的責任單位、部門，尤其針對非財務預算目標，部分指標未量化，總部職能部門設定指標后，未有效分解至具體實施單位，導致預算目標難以落地，預算管控無從下手。

（三）企業過多關注財務預算指標、忽視非財務預算指標

預算考核是全面預算管理中的重要一環，部分預算目標直接應用于企業負責人當年的績效考核評價，在指標設定時，企業往往更關注反映企業規模、效益的財務類指標，對非財務指標的關注度較少。財務指標具有直觀、可量化的優點，但一般情況下僅反映企業近期經營狀況、工作成果，且存在一定的滯后性，無法更好的衡量企業未來的發展動力與潛力，企業過于重視財務指標，忽視非財務指標，可能會引起“重眼前利益、輕未來發展”、“重內部經營、輕外部環境”的不利局面，影響企業的長期發展。

（四）預算工作缺乏信息化系統的有效支撐

隨著國有企業經營規模的逐步擴大，企業涉及的業務類型、產業鏈結構、經營模式多種多樣，對公司的全面預算管理工作提出了新的挑戰。為了完成預算方案的編制，預算工作人員需要整理、篩選來自多個方面的大量數據、信息，在針對不同類型的數據信息進行分析判斷的基礎上，對企業未來發展情況進行預判，完成預算方案的編制。現階段部分國有企業尚未建立專門的全面預算信息體系，多數企業雖建立了預算系統，但往往集中于財務預算，業務環節的預算基礎信息收集、整理功能較為缺乏，預算編制工作還主要依賴于手工進行，且現有的預算分析工具不能實現對海量數據的快速分析研究，難以獲取數據背后的高附加值[1]，造成預算編制的基礎工作量過大，編制流程過長，預算方案的合理、準確性也受到影響。

三、解決國企全面預算管理困境的對策

（一）優化完善預算組織職能

國有企業應建立完善的全面預算組織體系，在有條件的情況下，建立預算管理部，作為專門的全面預算管理日常工作執行機構，聘任專業的預算管理人員，并注意保持人員獨立性。部門各項事務受預算管理委員會直接管理，僅向預算管理委員會負責。預算管理部應得到充分授權，在企業全面預算管理辦法指導下，對各預算編制、執行單位的相關工作實施情況進行監督與評價。

若考慮機構精簡，仍將財務部作為全面預算管理的日常執行機構，則要充分發揮預算管理委員會的領導作用，制定完善的預算流程管控措施，關注預算管理關鍵環節實施情況，同時給予財務部一定的管理權限，引導預算工作的順利推進;除此之外，財務部門內部的預算、核算人員要進行職責分離，預算目標的制定、完成情況的審核均需嚴格執行企業集體決策程序，引入內外部審計，完善監督機制，防范舞弊風險。

（二）強化預算目標分解落實

預算目標在制定完成后，需要從時間、空間兩個維度作進一步的細化、分解落實：一方面將全年目標分解至各季度、各月，定期對預算執行效果進行分析，對于存在的大額偏差的情況進行研究并及時采取應對措施，將階段性預算執行結果納入預算考核評價中，加強全面預算的過程管理。另外，針對由于客觀原因導致預算編制基礎發生重大變化的情況，在經過公司集體決策后，可對預算目標進行調整，真正發揮預算對于企業經營的引領作用;另一方面在充分研究預算目標實現路徑的基礎上，將總的預算目標落實到具體的責任單位、責任人，必要情況下可簽訂目標責任書，將預算目標的執行結果與相關責任人的績效考核直接掛鉤，確保預算目標的切實落地。

（三）重視非財務預算指標設定

企業在預算管理目標的設定中，可結合“平衡計分卡”這一管理工具，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等多個維度選擇適應企業自身情況、在企業經營發展中起到關鍵作用的預算指標，平衡企業短期利益與長期利益，企業內部經營與外部環境，尤其對于國有集團化企業中處于初創期、成長期的板塊，相較于收入、利潤等經濟性指標，科技研發投入、市場開發等考核指標也尤為關鍵，引導企業對非財務指標的關注，有助于企業積累發展潛能，培育企業核心競爭力，為企業未來持續健康的發展奠定基礎。

（四）加強現代化信息技術應用

當前國內信息技術飛速發展，我國已經進入了信息化時代，國有企業在全面預算管理工作中，也需要加大信息技術與預算工作的融合，通過利用先進的科技技術，搭建預算管理信息平臺，實現各類運營數據共享，將預算人員從繁瑣的數據整理、篩選中解放出來，投入更多的精力至預算方案的分析、預測中。同時，利用大數據深度挖掘功能，發掘經營數據中的潛在價值，建立分析模型，更好的為企業預算方案的編制提供支撐，實現信息技術與管理流程的融合發展，提升全面預算管理水平。

四、結束語

國有企業全面預算管理工作的有效實施，在國家大力推進國有企業現代化治理的今天有著更為突出的意義，雖然現階段部分企業在預算管理的組織、實施、信息化技術應用等方面仍存在一些突出問題，但只要企業從管理層到普通員工均可認識到全面預算管理的重要性，組織力量，針對突出問題進行深入研究，下大力度制定解決對策，迎難而上破解管理困境，系統性的提升全面預算管理水平，勢必可以推動企業高質量發展，保障國有企業戰略目標的順利實現。

參考文獻：

[1]何綿紅.國有企業全面預算管理的困境及應對策略探討[J].納稅，2019，000（006）：235-236.