培養(yǎng)新晉干部，從“看一程”到“送一程”

陳彩霞

培養(yǎng)年輕有為、素質(zhì)優(yōu)良的年輕干部是企業(yè)干部隊(duì)伍建設(shè)工作的重中之重。企業(yè)選拔出的新晉干部很多都是業(yè)務(wù)骨干出身。他們雖然業(yè)務(wù)能力普遍較強(qiáng)，但是在晉升領(lǐng)導(dǎo)崗位的初期，囿于以往的工作經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，他們更傾向于將精力投入到管理自己擅長的業(yè)務(wù)工作上，在領(lǐng)導(dǎo)技能等其他方面存在一定不足。而企業(yè)對于這些新晉干部的常規(guī)做法是把人提到干部的位置后，僅僅是“扶上馬”，而沒有“送一程”，更多的時(shí)候只是在“看一程”。

勞倫斯 J.彼得在《彼得原理》一書中提出，“在層級組織中，每一個(gè)員工都有可能晉升到不勝任階層；每一個(gè)職位最終都會由對工作不勝任的員工把持”。彼得原理揭示了組織中大量存在的現(xiàn)實(shí)，那就是新晉升的管理者，特別是干部，往往一開始不能勝任新崗位的要求，因此如何幫助新晉管理者順利勝任崗位要求成為關(guān)注的重點(diǎn)。

某集團(tuán)成立改善工作小組，通過對現(xiàn)狀問題進(jìn)行分析，借鑒相關(guān)理論觀點(diǎn)及企業(yè)優(yōu)秀做法，擬從以下四方面促進(jìn)新晉干部履職能力的提升。

建立干部勝任力標(biāo)準(zhǔn)

從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、高效執(zhí)行、自我驅(qū)動(dòng)等三個(gè)方面建立干部勝任力模型，每個(gè)維度設(shè)定6個(gè)具體的行為描述，以便對照評價(jià)干部的勝任力水平（見表1）。

加速角色認(rèn)知轉(zhuǎn)變

新晉干部必須主動(dòng)改變以往陳舊的工作理念，從“自己做”轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^下屬來完成工作，要將從職能和專業(yè)的視角看待問題轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注對公司整體成功的貢獻(xiàn)。為了幫助干部做好轉(zhuǎn)變，在干部處于后備階段時(shí)，就要系統(tǒng)設(shè)計(jì)并參加干部工作理念的課程培訓(xùn)和研討，從而知道干部的使命是什么，對什么負(fù)責(zé)，內(nèi)控管什么，計(jì)劃管什么，以及人力資源管理管什么等，完成角色認(rèn)知。

●重視案例教學(xué)。干部學(xué)習(xí)提升比較重要的途徑就是能夠從行業(yè)、公司內(nèi)的以往案例中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并舉一反三。在新晉干部的培養(yǎng)管理過程中，首先，要充分發(fā)揮公司文件資料的作用，公司的很多文件都凝聚著高層智慧，針對各種經(jīng)營會議材料、公司領(lǐng)導(dǎo)各種重要場合的講話、公司級的通報(bào)表揚(yáng)及批評等文件，要形成資料供新晉干部學(xué)習(xí)；其次，針對干部能力提升培訓(xùn)多采取案例教學(xué)，培訓(xùn)的內(nèi)容必須來自于管理和一線的實(shí)踐，案例可以在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行征集。在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，可以邀請一線具備實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的績優(yōu)老干部親自講解，保證培訓(xùn)效果。

●加大人際反饋。基于“工作理念、時(shí)間應(yīng)用、領(lǐng)導(dǎo)技能”框架，結(jié)合勝任力模型，梳理新晉干部管理轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)，并定期基于關(guān)鍵行為進(jìn)行 360 度評估和反饋，從而有效幫助新晉干部認(rèn)識自己。

掌握時(shí)間管理技巧

新晉干部必須將時(shí)間投入到新層級最重要的事務(wù)上，投入更多的時(shí)間在任務(wù)分配、進(jìn)度檢查、員工輔導(dǎo)上，同時(shí)必須花更多的時(shí)間用于跨部門的溝通和協(xié)作，要有充分的思考時(shí)間，不能把所有的時(shí)間都用于做，而要經(jīng)常規(guī)劃和反思。

要善于利用時(shí)間管理的工具或者方法，如ABC分類法，又稱重點(diǎn)管理法（見圖1）。先按照下列流程把工作全部分為ABC三類，明確重點(diǎn)工作與非重點(diǎn)工作，之后再對不同的類別采用不同的對策。其中，A類工作分量最重，時(shí)間最緊，影響最大，數(shù)量約占總量的10%-15%，價(jià)值約占總值的70%-75%，是領(lǐng)導(dǎo)必須親自、及時(shí)處理的工作，投入的時(shí)間必須最多，應(yīng)該在80%左右。B類工作分量一般，不太緊迫，影響也一般，數(shù)量約占總量的25%-30%，這類工作可以自己去做，也可以授權(quán)下屬去做，投入的精力不宜過多，在20%左右即可。C類工作既不重要，也不緊迫，無暇顧及亦不會產(chǎn)生嚴(yán)重后果，數(shù)量約占總量的60%-65%，價(jià)值約占總量的5%-10%，這類工作領(lǐng)導(dǎo)不必介入。

表1 新晉干部勝任力模型

建立培養(yǎng)“共同責(zé)任”

新晉干部履職能力的提升離不開干部本人、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和 HR 部門的共同配合。新晉干部要有自我成長的意愿，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在工作中要通過言傳身教、挑戰(zhàn)性的任務(wù)安排等方式，加強(qiáng)對新晉干部的幫扶和輔導(dǎo)，加速其成長。HR 部門則提供專業(yè)工具和方法的支持（見表2）。

圖1 ABC 分類法

表2 新晉干部履職能力提升組織分工表

本文通過確定新晉干部的勝任力模型、建立共同責(zé)任的管理機(jī)制、設(shè)立多樣化的培養(yǎng)方式等維度建立了一個(gè)體系化的信息干部培養(yǎng)方案。不同企業(yè)可以在參考該培養(yǎng)方案的基礎(chǔ)上，在應(yīng)用時(shí)加以適當(dāng)調(diào)整，以更好滿足自己企業(yè)的實(shí)際訴求。

作者 海信集團(tuán)有限公司 黨委副書記