打破不敢授權(quán)的惡循環(huán)

胡士強 張殿元

被迫的家長式管理

“充分放權(quán)給管理層核心成員，擺脫大包大攬的做事風格”；

“日常事務(wù)交給別人處置，集中精力辦大事”；

“從繁雜的具體事務(wù)中脫身，考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標”。

在為一家客戶做人才盤點時，公司高管對總經(jīng)理提出了以上這些建議。不僅如此，從其他員工那里，也聽到了類似的呼聲。看來，這家公司的總經(jīng)理似乎是一位獨裁者，事實真的是這樣嗎？

管理風格演變

筆者帶著這樣的疑問與該企業(yè)家進行了交流。該企業(yè)家表示，確實對公司經(jīng)營事務(wù)大包大攬，經(jīng)常會出現(xiàn)越級管理的現(xiàn)象，直接指揮到公司中層，但是當詢問他這樣做的原因時，答案出乎預(yù)料，該企業(yè)家說道：“我也知道親力親為不是一個領(lǐng)導(dǎo)該有的樣子，但也是迫不得已，公司現(xiàn)在處于關(guān)鍵時期，每一個決策和動作都很重要，雖說這幾年公司一直在發(fā)展，但是這些高層的能力沒跟上，有些事情交給他們不是很放心，我就自己上了。”

這種管理風格就是所謂的“被迫的家長式管理”。隨著企業(yè)存續(xù)時間的加長和規(guī)模的擴大，企業(yè)家的管理風格應(yīng)該從家長式管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，從依靠個人向依靠團隊轉(zhuǎn)變，工作重點向戰(zhàn)略層傾斜（如左圖所示）。

但是，轉(zhuǎn)變的過程并不容易，放權(quán)也沒有想象的那么簡單。隨著中國經(jīng)濟的新時代到來，增量市場上的各自拓展變?yōu)榇媪渴袌龅臍埧岣偁帲芏嗥髽I(yè)不得不二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家不敢授權(quán)與高管層渴望被授權(quán)的矛盾成為很多企業(yè)突破發(fā)展、持續(xù)增長的絆腳石。

授權(quán)的惡性循環(huán)

這種矛盾形成企業(yè)內(nèi)部的不良循環(huán)——企業(yè)家對于管理層不滿意，不愿意授權(quán)，權(quán)限的缺失讓高管層能動性不足，而高管層能動性的不足讓企業(yè)家更加不敢授權(quán)，又會導(dǎo)致高管層權(quán)限的不足（如上圖所示）。

最終，這種惡性循環(huán)會逐漸讓高管層不愿決策、不主動解決問題，中高層職能發(fā)揮缺位。

在這個循環(huán)中，每一個觸發(fā)點出現(xiàn)問題，都會讓企業(yè)在持續(xù)循環(huán)的旋渦中，無法跳脫出來。第一個觸發(fā)點，是管理者不勝任，無法贏得企業(yè)家的信任；第二個觸發(fā)點，是企業(yè)家既不能夠?qū)芾韺尤蒎e，也沒有意識到或者沒有能力給予管理層帶教培養(yǎng)；第三個觸發(fā)點，是過度依賴于個人，沒有發(fā)揮團隊的力量規(guī)避風險，導(dǎo)致一人出現(xiàn)問題，就讓企業(yè)家對團隊失去了信任。

解放企業(yè)家，激活高管層活力，需要從這三個觸發(fā)點入手。企業(yè)可以通過精準選人、容錯與帶教、團隊化作戰(zhàn)三種方式打破無授權(quán)—無動力的惡性循環(huán)。

精準選人

授權(quán)這一行為本身就具有風險，且這種風險不能消除只能降低，在一開始就嚴格把控授權(quán)對象可以有效降低授權(quán)風險，本質(zhì)還是先人后事的理念。領(lǐng)導(dǎo)團隊決定著企業(yè)的起點和高度，選擇好管理團隊對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)實施任何形式授權(quán)的前提都應(yīng)該是面向“合適的人”，只有選對人，企業(yè)家才敢于授權(quán)。

通過構(gòu)建高管崗位素質(zhì)畫像，對現(xiàn)有高管和潛在高管進行識別，才能選出真正具有管理能力和管理意愿的人，打造動力強的高管團隊。

無論公司規(guī)模大小，無論以什么名稱來稱呼，每個公司一般都會設(shè)置五個關(guān)鍵高管崗位，即首席執(zhí)行官（CEO）、首席人才官（CHO）、首席財務(wù)官（CFO）、首席營銷官（CMO）、首席技術(shù)官（CTO）。德銳根據(jù)接觸到的百名企業(yè)家和高管特征，及每次高管系列課程的調(diào)研，總結(jié)出高管團隊的關(guān)鍵畫像。這五類崗位，除了具備先人后事、先公后私、事業(yè)雄心和商業(yè)洞察四個核心素質(zhì)外，還須具備符合崗位特征的差異化素質(zhì)能力（如下表所示）。

盡管每家企業(yè)的經(jīng)營情況不一樣，崗位設(shè)置存在差異，但是基于清晰的人才畫像對關(guān)鍵人才進行識別的方法是通用的，同一崗位的素質(zhì)要求也是具有共性的。

每項素質(zhì)都對應(yīng)著該崗位應(yīng)該具有的能力，這些素質(zhì)不僅是成為高管團隊成員之一的重要標準，更是企業(yè)家授權(quán)的一個必要條件。CHO只有具備了組織變革與業(yè)務(wù)思維的素質(zhì)能力，企業(yè)家才敢授予其組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動文化變革等相關(guān)權(quán)力；一個先公后私、先人后事的CFO，只有嚴謹求實并具備經(jīng)營意識，企業(yè)家才會將戰(zhàn)略投資、并購重組等權(quán)限授予他。

容錯與帶教

級別越高，相應(yīng)的犯錯成本也就越高，這是企業(yè)家不敢放權(quán)給高管團隊的重要原因之一。鼓勵企業(yè)家大膽授權(quán)，也要設(shè)立相應(yīng)的風險邊界對高管的行為進行監(jiān)控，防止由于過程監(jiān)控的缺失導(dǎo)致發(fā)生不必要的損失。做到大膽授權(quán)，企業(yè)家可以對管理層設(shè)置差異化的邊界。對于風險較高的事項，少量授權(quán)，介入程度高；對于風險較低的事項，大膽授權(quán)，少量介入或不介入。有控制的容錯才是真正的容錯，才能夠推進下屬的快速成長；失控的容錯，不是在培養(yǎng)下屬，而是將其置于巨大風險之下，一旦出現(xiàn)問題，對其將是巨大打擊。下圖所示的階梯式風險邊界，可以供企業(yè)家參考，風險系數(shù)由企業(yè)家自行判定即可。

階梯式風險邊界