論國有企業財務管理問題及對策

韓楹

摘要：財務管理是國有企業管理的重要組成部分，在企業經營、投融資等多方面都發揮著重要的作用。健全、有序的財務管理，有助于國有企業構建良好的內部秩序，為企業健康、有序發展提供持續的財務支撐。然而，目前國有企業財務管理中還存在一定的問題，影響到國有企業的有序運作，甚至降低了盈利能力。基于此，本文從財務管理的重要意義入手，深入地剖析當前國有企業財務管理中存在的主要問題，進而有針對性地提出了優化國有企業財務管理的一些對策和思路，以供為后續研究提供一定的借鑒。

關鍵詞：國有企業;財務管理;問題;對策

引言

財務管理（Financial Management）是指對企業內部的財務運作過程中進行全過程中的跟蹤，根據財經法規制度，對資金的融通、支出、運營等進行管理，旨在強化內部控制、提高資金使用效率。對于任何企業而言，財務管理工作占據著舉足輕重的地位，作為一項經濟管理工作，可以說貫穿于企業經營的全過程。

一、財務管理對于國有企業管理的意義

企業的本質是謀求收入和利潤的市場化主體，財務管理就是將經濟效益數據化與具體化，因此財務管理實質上是處于企業價值管理的核心地位。企業財務管理水平直接影響企業的市場競爭力，如盈利能力、抵御風險能力等，國有企業也是如此。隨著社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，國有企業面臨著改革深水區，在激烈的競爭格局下，對于財務管理認識逐步清晰合理，重視程度越來越高，推動其在企業運營的關鍵環節和重要節點發揮著日益重要的作用。

二、目前國有企業財務管理的現狀和問題

隨著我國經濟的發展，國有企業財務管理水平也逐步提升，重要的表現就是利用信息技術迅速改變了會計管理系統，也從傳統的管理會計逐步過渡到全面預算管理，但是從目前的情況來看，國企財務管理還是存在以下問題：

（1）理財理念相對落后。一些國企經營現金流量管理松散、手段欠缺，部分國有集團企業存在對于子公司資金調度不力等問題，這其中重要的原因就是國有企業還未將資本運作形成的利益作為管理上的資源。財務人員對于時間價值、邊際成本、風險價值等新式財務管理理念還未適應，企業管理者對于資本資產定價、融資結構、風險預警等現代理財概念也不清晰。理財理念的相對落后會帶來資金管理低效等問題.國有集團企業涉及多個成員公司，可能經營狀況各不相同，各自財務資金豐裕程度也不同，但是集團總公司由于資金管理水平低效，就不能有效通過內部調劑資金等手段達到資金使用最大化，也不能提升資金周轉效率，資金沉淀現象時有出現，整體的融資成本也容易偏高。

（2）管理機制不暢、管理手段缺乏。國有企業都經歷了計劃經濟到市場經濟的轉變，但是極少數企業還是在財務管理上存在官僚主義作風。同時，有的國企在財務管理上缺乏有效的監督和激勵措施，對于下級公司的管理松散，結果就是下級公司各行其是，為了各自利益損傷整體利益。這一點在國有集團企業的母子公司之間體現得非常明顯。一般這類公司的規模比較龐大，機構比較復雜，且在管理上資源配置與調度不協調，不能形成統一的產權聯系的管理鏈條，不能建立統一的財務報表結算中心，也不能建立健全整體性財務戰略和監督體系。在這種情形下，也就難以形成全面預算管理、開展整體財務狀態分析。

（3）全面預算管理難以落實。國有企業內部必須形成統一且合理的財務管理體系，才可以實行進而適應全面預算管理。除了可能存在“一言堂”等官僚主義作風之外，有的國有企業由于管理水平不高，預算與實際情況脫節，預算流于形式化;有的國有企業領導不力，缺乏合理的管理手段，全面預算管理成為應付上級的數字游戲;有的國有企業落實效果不好，整體上預算還處于簡單地用上年數字套用增長率的編制規則;還有的國有企業在編制預算中不切實際，預算支出時監控力度薄弱，這樣容易導致企業收入受損，有的甚至造成了國有資產流失。推進全面預算管理，就覆蓋國有企業的各部門、全體員工，但因宣傳、培訓不足，更多地在財務部門開展預算工作，缺乏預算的剛性約束，導致預算合理性、科學性不足。

（4）信息管理有待健全。國企的財務管理除了要求準確外，還要求高效、快速，要實現及時對賬，能夠在第一時間進行分析和梳理，信息化可以很好地滿足上述要求。但是在部分大型國有集團企業中，母子公司之間使用財務軟件不一樣，集團總公司無法有效管理子公司的財務信息，企業內外部成為一個個信息孤島。又如，一些國企習慣于粗放宏觀管理，而對細致的各類財務數據之間的關聯性不敏感，因此財務信息從實際作用上也變成了“孤島”。

（5）投資管理存在風險。隨著發展速度加快和實力逐步增長，很多國有企業熱衷于投資，但部分企業都沒有意識到投資引起的資產規模擴大之后，規模效益與規模成本之間的勾稽關系，較容易地跌入“邊際效益遞減”的財務漩渦中，引發“規模不經濟”等問題。還有一部分企業嘗試海外并購，但是從實際情況來看，并購成功案例數量遠小于并購失敗案例，且大部分都是由于并購成本較高陷入財務困境或者由于資產整合、文化整合難度大等原因造成并購失敗。這其中典型的案例就是TCL和聯想集團：TCL 集團在并購歐洲企業之后，財務管理還是沿用之前作法，整合效果并不好，并購完成之后第二年TCL 集團利潤下滑57%，最后其用了三年時間進行戰略調整才逐步扭虧為盈;聯想集團收購IBM也是由于在財務管理上未形成有效融合，加之金融風暴影響，出現巨額虧損，股東利益受損。

三、優化國有企業財務管理的幾點對策建議

針對上述目前國有企業財務管理中存在的一些問題，筆者認為可以從以下幾個方面對國有企業財務管理進行優化：

（1）實施財務戰略控制，建立自上而下的管理流程。財務管理是國有企業管理的核心工作，必須樹立自上而下、上下協調、相互支持、互相監督的“一盤棋”思想。財務戰略控制必須在經營活動、融資活動、投資活動等管理范圍中，圍繞業績評估、法律體系、信息報告、會計政策、風險控制等內容進行。一是建立和完善企業治理結構。完善股東、股東會、董事會、監事會實施財務管控目標。二是政企分開、科學管理、自主經營。進一步明確國企的性質，區分其社會作用和經濟作用，完善治理界結構，在保證國企財務利益基礎上具體落實生產經營目標。三是完善內部控制，完善組織架構。科學推進內部審計、紀檢監督機制，在國有企業內部營造良好的監督與約束機制，對于重大項目推行集體決策機制，提升戰略制度的科學性。對于重大資產的處置，例如房產、大型設備等，則需要引入審計、紀檢部門分別進行經濟、法律監管，提高制度的剛性約束，確保國有企業資產處置的科學性。

（2）建立全面預算制度，實行預算管理。全面預算管理是一種先進而科學的管理方法，是我國企業財務管理過程中逐步推行并取得良好效果的現代財務管理模式。國有企業可以設置專門機構來對預算各流程進行管控和負責。一是在編制預算前期要明確主要任務并進行任務分解，落實到具體人。二是在編制過程中要將財務管理和業務管理有機結合，保障資金業務需求。三是在財務支用時，要多重把關，嚴格按計劃進度執行，對于臨時調整支出預算的要按程序報批后執行。四是建立預算考評系統，對預算管理進行全方位考評，并強調結果運用，按照考評結果來進行下一年度預算管理或對員工進行獎懲。五是預算管理應貫穿于國有企業運作全過程，并調動全員積極參與，從而保證現金流量管理的精細化。例如，在預算編制環節，應覆蓋國有企業內部的各部門、每一位員工，促進其知悉每一年度資金支出預算，加強財務信息錄入的審批力度，將預算編制與執行結合起來，在日常工作中嚴格預算執行的標準化。

（3）加強資金管理。進一步加強資金管理主要做法就是加強資金集約化經營，國有企業可以通過加強資金集約化經營來解決資金周轉效率不高、沉淀資金較多等問題。一是采用統收統支方式，提升財務部門對整體財務資金掌控力度.最常見的做法就是明確規定所有子公司的資金業務統一由集團公司管理，并且下屬企業不能單獨開展對外擔保或者向金融機構進行融資等性質的活動，全部資金管理在統一的資金管理平臺進行。二是采用結算中心方式，專門設立資金管理機構實施資金專戶管理，集中掌控資金，加快資金周轉速度。目前有一些大型國有集團企業就是通過集團財務公司等形式實現了資金集中管理和資金融通，這就是一種典型的資金管理結算中心模式。

（4）加強投資風險管理。國有企業一定不能忽視對投資風險的管理，在投資之前必須要謹慎思考，不要過分高估自身的管控能力，過高的調升預期、過低的估測風險。從具體做法上來講，要注意以下幾點：一是要充分考慮投資規模和投資風險等問題，要理性分析自身實力，量力而行，實行科學的負債總量，進行投資活動的管理。二是加強對投資項目成本效益分析，不僅注重量的增加，還要注意質的提升，堅持融資規模與抗風險能力相匹配。三是逐步加強并規范投資管理，比如建立投資監管制度體系、規范投資決策、建立投資后評估制度。四是加強內外部監督，建立健全風險防范制度，所有投資程序合規合法，盡可能減少管理誤差和決策失誤，必要時還可以聘請獨立第三方進行風險預估和項目績效評價。

（5）建立和完善財務管理信息體系。國有企業在財務管理中要不斷創新流程和理念，實現全方位信息化，實施基礎業務的數據化，實施基本核算的自動化，實現基礎分析的職能化，保證及時準確地為企業高層提供財務信息和決策參考。據統計，在國有企業經營中，財務數據占企業數據量的70%以上，財務管理信息系統必須做到對財務核算規范化管理及數據遠程和集中管理，要結合全面預算管理要求支持內部不同層級的財務需求，要有效實現加強資金集中管理，必要時還要與外部信息平臺匹配。

結語

財務管理工作在企業日常管理中處于核心地位，在國有企業深化改革背景下，如何有效地運用財務管理厘清發展思路、培養競爭力，成為學術界與實務界亟待解決的問題。結合國有企業的特點，積極實施財務戰略控制、建立全面預算制度、強化資金管理、加強投資風險管理、建立和完善財務管理信息體系，能夠促進核心競爭力的培養，通過持續加強頂層設計，不斷夯實管理基礎，能夠有序推進國有企業改革深入。

參考文獻

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