科技型中小企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對(duì)策探析

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摘 要：本文在分析全面預(yù)算管理重要性的基礎(chǔ)上，深入探討了當(dāng)前科技型中小企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并針對(duì)性地提出了完善科技型中小企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策措施。筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)科技型中小企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對(duì)策進(jìn)行了深入的探討，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：科技型中小企業(yè);全面預(yù)算;預(yù)算管理

一、全面預(yù)算管理的作用

科技型中小企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱科小企業(yè)）是我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要依托，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化過(guò)程中，科小企業(yè)具有旺盛的生命力，同時(shí)具有商品化的趨勢(shì)。全面預(yù)算管理貫穿于科小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，一定程度上增強(qiáng)了各部門的溝通和協(xié)作能力，其作用具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）規(guī)劃、審查未來(lái)的作用

通過(guò)預(yù)算編制，細(xì)化公司戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以及一系列對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的定量規(guī)劃安排，都有利于企業(yè)規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施，能夠?yàn)榭菩∑髽I(yè)的未來(lái)發(fā)展奠定一個(gè)良好的開(kāi)端。

（二）溝通與協(xié)調(diào)作用

通過(guò)全員參與、部門間的有效溝通，能夠讓員工了解企業(yè)的目標(biāo)和計(jì)劃，避免目標(biāo)不一致和臨時(shí)短板，增強(qiáng)部門人員的團(tuán)結(jié)合作能力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和協(xié)調(diào)性。

（三）評(píng)估績(jī)效考核的激勵(lì)作用

通過(guò)全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)績(jī)效考核掛鉤，來(lái)激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的主人翁精神和孜孜不倦的工作態(tài)度，考核與評(píng)價(jià)是全面預(yù)算把控的最終關(guān)口，能夠推動(dòng)各項(xiàng)行為、各項(xiàng)決策貫徹到底，能夠保障全面預(yù)算管理有效執(zhí)行。

二、目前科小企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

科小企業(yè)由于“科技型”的特點(diǎn)備受矚目，但同時(shí)也正是由于“科技型”的特點(diǎn)，企業(yè)業(yè)績(jī)發(fā)展速度優(yōu)于其管理速度，容易形成“小馬拉大車”的管理窘境，企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)不足、預(yù)算管理沒(méi)有覆蓋到企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域、跟蹤控制能力薄弱等一系列問(wèn)題制約甚至阻礙了科小企業(yè)的發(fā)展，具體體現(xiàn)在以下方面。

（一）全面預(yù)算意識(shí)薄弱

從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，科小企業(yè)科研人員占比大，對(duì)高、精、尖研發(fā)項(xiàng)目的高度追捧使得企業(yè)管理層對(duì)全面預(yù)算管理的重視度不足，僅僅停留在數(shù)據(jù)分析和事后處理的層面，沒(méi)有對(duì)全面預(yù)算管理有深刻的認(rèn)識(shí)。并且把全面預(yù)算片面地理解成財(cái)務(wù)預(yù)算，殊不知非財(cái)務(wù)預(yù)算，也就是業(yè)務(wù)預(yù)算，才是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)來(lái)源。只有從根本上認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的本質(zhì)，才能有效實(shí)施預(yù)算管理。基層員工的主要問(wèn)題是對(duì)全面預(yù)算的理解過(guò)于模糊，不關(guān)注不參與。

（二）全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的問(wèn)題

權(quán)威式預(yù)算過(guò)于理想主義，預(yù)算人員人手不足、時(shí)間緊張，無(wú)法真正做到從群眾中來(lái)到群眾中去，對(duì)于預(yù)測(cè)來(lái)源數(shù)據(jù)，閉門造車成了家常便飯，在此等環(huán)境下倉(cāng)促形成的全面預(yù)算的質(zhì)量可想而知。此外，員工沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，對(duì)全面預(yù)算的參與度不足。

預(yù)算編制部門與執(zhí)行預(yù)算各部門溝通協(xié)調(diào)不通暢。科小企業(yè)規(guī)模小，預(yù)算編制部門往往沒(méi)有單獨(dú)設(shè)立，一般由財(cái)務(wù)人員代為行使權(quán)力，但財(cái)務(wù)人員僅負(fù)責(zé)預(yù)算的數(shù)據(jù)核對(duì)，很難從根源上編制并跟蹤全面預(yù)算在企業(yè)內(nèi)的使用，很多具體細(xì)節(jié)是通過(guò)各部門負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)的。部門負(fù)責(zé)人往往流于形式上報(bào)數(shù)據(jù)。

（三）全面預(yù)算的績(jī)效考核沒(méi)有落地

全面預(yù)算管理的作用之一就是通過(guò)績(jī)效考核對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)，但實(shí)際情形是，績(jī)效考核指標(biāo)的確認(rèn)和落實(shí)成為了企業(yè)的難點(diǎn)。不可控的績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)行攤派到企業(yè)各部門，造成各部門負(fù)責(zé)人及所屬人員工作消極。另外，可控的績(jī)效指標(biāo)如何合理地分拆到每個(gè)預(yù)算周期和滾動(dòng)期間，也成為績(jī)效考核落地實(shí)施的要點(diǎn)和難點(diǎn)。主觀意識(shí)過(guò)多和生搬硬套、絕對(duì)的平均值分配法等使得業(yè)績(jī)績(jī)效淪為笑柄，激勵(lì)作用何從談起呢？員工對(duì)此種激勵(lì)政策從內(nèi)心深處是抗拒的，沒(méi)有積極性就不會(huì)有好的業(yè)績(jī)。

（四）全面預(yù)算反饋機(jī)制不完善

全面預(yù)算的反饋在很多科小企業(yè)是一紙空談，科小企業(yè)人力、物力相對(duì)缺乏，沒(méi)有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算工作，大多從公司各部門或主要從財(cái)務(wù)部抽調(diào)人員進(jìn)行年度預(yù)算工作，后期對(duì)比差異由財(cái)務(wù)部人員負(fù)責(zé)對(duì)比，往往差異原因的落實(shí)情況不到位，更別提再把差異原因反饋給預(yù)算二級(jí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，殊不知事后反饋是對(duì)以往預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和教訓(xùn)，是反思之前預(yù)算偏差錯(cuò)誤的“試金石”，是企業(yè)不可多得的財(cái)富。

三、完善科小企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策措施

（一）增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)

提升科小企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)層的全面預(yù)算管理思想，使其與企業(yè)戰(zhàn)略思想相吻合，通過(guò)定期培訓(xùn)灌輸全面預(yù)算對(duì)科技的重要性來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)層的管理理念，并要求其加強(qiáng)自身修養(yǎng)，不斷自我學(xué)習(xí)，以身作則，起到模范帶頭作用。增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)僅靠管理層的一腔熱血是行不通的，要加強(qiáng)對(duì)全體員工的培訓(xùn)，使全員參與共建全面預(yù)算。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制與執(zhí)行

提高預(yù)算的編制水平，在預(yù)算前期加大人力、財(cái)力的資源傾斜，并通過(guò)大量市場(chǎng)調(diào)研，尤其是研發(fā)項(xiàng)目的前期評(píng)估，把預(yù)算的編制水平提高到一個(gè)新的高度，為預(yù)算的執(zhí)行和反饋奠定良好的基礎(chǔ)。實(shí)行混合式預(yù)算體系，將預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合，將預(yù)算編制與實(shí)際接軌，形成全民參與的預(yù)算體系。

建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，成立獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作，有條不紊地對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行管理、監(jiān)督、反饋和運(yùn)營(yíng)，促使各部門直接有效溝通和配合，并明確各部門及下屬單位作為預(yù)算編制的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，把所屬部門的預(yù)算情況作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，上交預(yù)算管理機(jī)構(gòu)匯合和整理，這是貫徹執(zhí)行預(yù)算體系的有力保障。

（三）提升績(jī)效考核的實(shí)操性

企業(yè)在建立員工績(jī)效考核體系時(shí)，要深入到企業(yè)內(nèi)部，結(jié)合科小企業(yè)自身情況，設(shè)立務(wù)實(shí)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，比如，把研發(fā)項(xiàng)目指標(biāo)權(quán)重放大，同時(shí)兼顧研發(fā)轉(zhuǎn)生產(chǎn)的達(dá)成率等，并結(jié)合全面預(yù)算目標(biāo)，制定合理、明確的激勵(lì)制度，將部門負(fù)責(zé)人的切身利益與預(yù)算目標(biāo)捆綁掛鉤，確保預(yù)算體系順利落實(shí)。如果企業(yè)、部門與員工的利益訴求能保持一致，那么三者就會(huì)形成一股合力去完成預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展愿景，而與預(yù)算績(jī)效掛鉤的薪酬制度是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最重要前提。

對(duì)可控性指標(biāo)的把控一定要有理有據(jù)，只有部門可控的數(shù)據(jù)才能掛鉤給該部門及負(fù)責(zé)人，不可控的費(fèi)用要沉淀在總部或不參與到績(jī)效考核中，以免造成考核部門和人員的反抗與厭煩情緒。優(yōu)先使用定量指標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行定性指標(biāo)數(shù)字化考核，不能轉(zhuǎn)化的定性指標(biāo)要根據(jù)幾個(gè)維度，結(jié)合平衡記分卡把定性指標(biāo)明確下來(lái)。分拆數(shù)字指標(biāo)到預(yù)算周期時(shí)杜絕平均主義，而要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的周期情況進(jìn)行合理分拆。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)應(yīng)建立健全內(nèi)部管理制度，使會(huì)計(jì)核算制度、費(fèi)用管理制度、內(nèi)控制度、內(nèi)審制度、績(jī)效考核制度與預(yù)算管理制度相融合，并為科技研發(fā)創(chuàng)新提供源源不斷的資源和指導(dǎo)，企業(yè)只有秉承以上精神不斷優(yōu)化企業(yè)預(yù)算的方式方法，才能更好地利用全面預(yù)算管理使科小企業(yè)的管理上升到一個(gè)新的高度。

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