淺談能源革命下火電企業高質量發展技術技能人才的配置、激勵與培養

張薛亮

摘要：火力發電企業，屬于技術密集型、人才系統性綜合企業。其技術工種包括集控、電氣、燃料、除灰、輸煤等多個運行工種，汽機、電氣、鍋爐、轉機、輔機、熱控、繼保等數十個檢修工種。可謂技術分類多、技術含量高，相應技術工人也較多。所以，如何配置、激勵、培養火電企業專業技術人才，將能源革命和高質量發展要求貫穿企業轉型發展全過程，更好服務于企業變革、效率變革、動力變革，是火電企業安全生產、經營管理的基礎。

關鍵詞：人才;配置;激勵;培養

1 火電企業技術技能人才的基本狀況

火電企業在廠網分開改革中較早的進行了獨立的公司化運作，培育了成熟的生產、檢修、經營、財務、營銷等專業管理隊伍，建立了完善的專業管理體制體系，具有高效管理團隊和實力雄厚的專業隊伍。但是隨著近幾年火電項目多點開花、市場競爭、經營壓力及外部非電力集團的市場界入，生產技術技能人才，存在一些共性問題。

一是人才總量不足，內部缺員嚴重;二是人才結構不良，顯性和隱性冗員并存。生產一線主專業人員結構性缺員較為嚴重;三是人才質量不高，人才培養機制不完善，尤其是高技能人才匱乏的現狀。整體來看，技術技能人才隊伍現狀與高質量發展對人才各項需求有著不相適應的地方，青黃不接的現象較為普遍，人才短缺和生產一線人員不足已經成為制約企業健康發展的主要因素，開發配置和激勵培養技術技術能人才隊伍，具有強烈的緊迫性和必要性。

2 火電企業技術技能人才的配置

人才配置通常考慮的是將合適的人放到合適的崗位，將他們安排在符合其特性的工作崗位上發揮作用、創造價值。強化技術技能人才隊伍的培養，就必須給員工打通晉升技術、技能通道，破解職業通道狹窄困局，讓其看到通過技術、技能，實現素質和能力提升的同時，可以在職位、薪酬上獲得認可，在企業內部形成一個創先爭優、你追我趕、積極向上的氛圍，讓人人都能夠得到尊重、敬仰、學習技術技能，成為企業的“香餑餑”。

一是通過打通“通道”來合理配置人才。以職業發展“雙通道”建設為引領，以人為本，注重實績，強化技術技能人才隊伍建設。

以某電力公司為例，其專業技術通道具體分為2個層級3個階梯：公司級（公司首席技術專家、公司技術專家）、所屬單位級（技術帶頭人）。生產技能通道具體分為2個層級3個階梯：公司級（公司首席技能專家、公司技能專家）、所屬單位級（技能帶頭人）。

二是通過配置“通道”限額來合理激勵人才，圍繞“高技術、高技能”兩個著力點，推動技術人才專業化、技能人才職業化發展。

三是通過變化“通道”來合理調配人才。技術技能通道與行政通道雙向并軌后，更尊重人的選擇權，從而更大地在技術技能人才配置上發揮人的主觀能動性作用。

3 火電企業技術技能人才的激勵

有了人才晉升通道，還需要給予大力的物質、情感等激勵。對人才的精準認定，一定要有科學有效的辦法和舉措，要經得起實踐的檢驗，沒有一套科學、規范、合理的激勵機制，就無法發揮引領作用，形成帶動效應。

3.1 物質激勵的必須性

薪酬激勵是當今最廣泛的激勵形式，也是最有效的激勵方式。技術技能人才必須突出其“精確”性，工作任務要明確、獎罰機制要明了。火電企業著重以科技創新為載體，以解決安全生產、節能減排和工程建設中的突出問題和薄弱環節為重點。對創新成果可直接計算經濟效益的按成果評價等級對應標準進行一次性獎勵或采取利潤提成方式進行獎勵，對不能直接計算經濟效益的管理創新及其他創新項目成果，確定成果等級。

3.2 情感激勵是必要的

人是“社會人”，工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織上人與人的關系。因此，要調動技術技能人才的積極性，還須從社會、心理方面的“精準”性去努力。對個人或以個人為主而實現的創新成果，在給予物質和榮譽獎勵的同時，考慮用其名字命名的項目或創新工作室，從而得到感情上的慰藉、職業安全感和企業歸屬感。

3.3 激勵形式的多樣性

激勵的最終目的就是為了激發員工的工作熱情、以點帶面，發揮領頭羊作用，使其和周圍的員工愿意全身心地撲在自己的工作崗位上，孵化出更多的成果。

3.3.1 健全相關激勵制度，做到獎罰分明。每年定期組織一次重點人才工作考核評比，可在個人年度考核中分別累計積分。不合格者，淘汰出局。

3.3.2 健全人才競爭機制。把競爭機制引入人才的選拔、使用和管理，創造能夠使各類人才脫穎而出的環境，這是人才合理使用的一項改革。合理引入外部人才，增加人才選拔的活性，為人才創造機會均等的競爭環境，給人才隊伍增加活力，才能克服“貴踐”、“身份”之差的舊觀念，逐步形成“能者上、庸者下”的雙向機制。

3.3.3 健全人才激勵形式。對于企業的核心技術技能人才，可持有企業一定股權、期權或分紅凈利，參與企業目標的制定和相關決策的制定過程等，并建立相應的專項人才津貼制度。

4 火電企業技術技能人才的培養

針對技術、技能人員“斷層”隱跡，制定出臺專項人才培訓方案，推行“一對一”導師或師帶徒、以老帶新等傳、幫、帶培訓方式。

4.1 導師或師帶徒形式

如何快速指導員工實現技術、技能的提升，導師（師傅）的作用必不可少。其可以在工作上，學習上，對重點人才的工作習慣、安全規范進行指導、糾正。培訓內容主要由導師根據重點人才個人實際情況和公司發展需要、崗位技能要求相結合進行選擇，導師原則上根據培養對象層次選配，根據培養對象的綜合素質、管理能力、業務能力等指標，確定相關導師，做到不同類別導師帶不同類別培養對象。

4.2 技術技能人才梯隊的培養

4.2.1 開展職業規劃，創造成長環境。通過建立員工職業生涯規劃、實施人才管理制度，明確企業在員工發展中所承擔的責任和員工的職業生涯發展通道，引導、幫助員工擬訂發展方向和計劃，使員工對未來職業生涯發展心中有數，目標明確。

4.2.2 注重內訓師資隊伍建設，提升培訓內生動力。建立企業內部“傳承”體系，把內訓師培養作為鞏固培訓根基，提升培訓效率，增強培訓原動力的重要內容。

4.2.3 立足崗位開展培訓，提高培養的短期時效性和長期作用性。

5 結論

總之，要打通技術技能人才成長的“高速路”，從基本情況分析、培養、配置到激勵，在輪崗鍛煉、分段培養，給他們壓任務、壓擔子，讓想干事的有機會、肯干事的有舞臺、干成事的受重用，使他們盡快成長起來，盡快為公司的高質量發展奠定作出貢獻。

參考文獻：

[1]楊華.淺談企業人才引進和培養與使用[J].經濟技術協作信息，2012（024）：34.

（作者單位：山西漳澤電力股份有限公司）