建筑企業全面預算管理問題及對策

吳祺

摘要：建筑企業提高競爭力和實現企業戰略目標，需要企業全面提高管理水平。建筑企業因各工程項目規模、施工周期、投融資環境等條件不同，帶來施工質量、成本管控、人員配置等管理難度。為了實現企業長期優化健康發展的戰略理念，需要建立全面預算管理制度，通過對企業經營活動進行全面預測和籌劃，制定預算目標，加強過程監督，反饋和評價執行結果，向經營管理者傳遞有效信息，指導經營活動的改善和調整，進而推動企業實現戰略目標。

關鍵詞：全面預算;建筑企業;內部控制

一、全面預算管理的意義

施工企業在管理工程中，建立一個能貫穿企業管理全過程的預算管理系統是有非常有意義的：一方面，全面預算管理以企業戰略目標為導向，通過將戰略規劃和經營目標的細化分解，對人、財、物的計劃、管理和控制，發現經營中的瓶頸，提高資源的配置效率。另一方面科學有效的全面預算管理有利于改進企業的管理模式。全預算要求全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤，因此，要想根據公司的實際情況進行預算管理，就要制定科學有效的管理體系，提高企業內部組織的溝通和協調。最后，科學有效的全面預算管理有利于提高企業的財務管理水平。

二、施工企業全面預算管理過程中的問題

1、缺乏對全面預算管理的有效認識

全面預算管理需要全員參加，業務范圍全面覆蓋，管理流程全面跟蹤。但在實際工作中，建筑企業往往認為預算管理是財務部門的事情，由財務人員以財務指標為導向編制預算，認為全面預算就是項目成本預算，只關注財務指標的把控和各項支出的審核，著眼短期收益。認為降低施工成本，實現利潤最大化，就是完成了全面預算目標，這樣縮小了全面預算管理的范圍，缺乏自上而下的聯動效應，并且沒有將企業經營、投資、財務等各項活動，及企業運營的各個環節納入預算，從而大大降低了全面預算的效率。

2、缺乏有力的全面預算管理領導體系

實際工作中，建筑企業基本建立了全面預算管理框架，但缺乏一個有效的工作機構，負責全面預算管理的組織領導工作。建筑企業具有項目多，投資環境復雜，現金流大，項目管理人員流動性的特點。在全面預算管理過程中，如果缺乏有效的組織機構，組織包括財務、人力、計劃、技術、營銷、研發等業務部門人員參與到全面預算管理中，發揮各部門相互協調和監督的作用，會導致預算管理松散、隨意，預算編制、執行、考核等各環節流于形式，預算管理的作用得不到有效的發揮，進而引發項目管理不受控，出現經營虧損和資產流失風險。

3、只關注經營目標而忽視企業戰略目標

施工企業預算編制通常都是按年度編制，但一些大型項目往往是跨年度經營，特別是近年來開展的 PPP 項目，投資大且回收期長，如果以短期經營目標為導向，為實現短期考核指標來編制預算，沒有結合工程項目特點，做好長期預算規劃，會導致預算編制和企業戰略目標不一致，出現各部門為了完成當年計劃，相互制約，全面管理工作陷入混亂的情況，不利于企業的管理水平的提升，與企業發展戰略背道而馳。

4、缺乏預算執行和考核監督機制

建筑企業在組織全面預算的工作中，往往只重編制，在執行過程中沒有把預算目標從橫向和縱向分解落實到各部門，特別是落實到各項目單位和各責任人，導致預算執行力大打折扣，預算管理目標無法完成。而且，如果遇到內外部環境發生重大變化或突發重大事件等特殊情況，容易忽視對預算及時進行相應的調整。另一方面，企業不重視預算監督考核，忽視對預算完成結果的檢查考核與評價，缺乏有效的激勵機制來調動預算責任主體的積極性，導致全面預算管理工作虎頭蛇尾，預算管理沒有形成一個完整的閉環。

三、解決全面預算管理問題的措施

1、提高對全面預算管理的認識

全面預算不僅僅是財務行為，也不能只由財務部門完成，需要在財務部門引導下，讓公司每個部門，包括人事部、綜合部、技術部等部門之間相互配合，財務部可提供編制預算的原則和方法，搭建預算主體框架，各部門根據自己的職責權限編制各專項預算。全面預算應以經營預算為基礎，先編制經營預算、資本預算，后編制財務預算及專項預算。

2、建立完整的全面預算管理管理機制

健全有效的全面預算管理組織體系是企業推行全面預算管理的重要內容。管理組織體系通常由全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構三個層面構成，建立由預算管理委員會、預算管理委員會辦公室、預算執行機構組成的預算管理組織體系，明確各組織機構在預算管理過程中的職責，各部門通力合作相互制約。

其次，企業應建立全面預算管理制度、會計核算制度、績效考核和激勵等內部制度，為預算管理提供制度指導。

3、全面預算要和企業戰略目標統一

要提高建筑施工企業的利潤率，簡單從我們目前所擁有的資源，如何利用它們，我們能達到什么樣的目標出發來做預算管理，已經無法給建筑企業帶來更高的利潤空間。建筑施工企業要分析自身經營優劣勢，結合國家提出的新發展方向，新的投融資方式，明確自己的戰略目標，圍繞我們要達到的目標是什么？如何實現？我們需要哪些資源？來思考，利用全面預算管理這個抓手，來實現企業的戰略規劃、落實經營目標。因此，全面預算應以戰略規劃為導向，圍繞公司年度經營目標進行合理的資源配置，對于在建項目（包括投資項目和工程項目）要堅持承前啟后原則。

4、全面預算和內部控制相結合

內部控制是根據企業提升競爭力，防范風險背景需要產生的，建筑企業同樣需要將全面預算納入內部控制體系，從制度管理角度，明確全面預算組織體系和職責分工，利用內部控制整體框架，規范全面預算管理實施過程，讓各責任部門參與到全面預算管理里中相互協作。并且利用內部控制監督評價部門對預算管理制度的監督檢查，提升全面預算管理水平。

5、全面預算利用有效信息平臺

建筑施工全面預算管理工作涉及的范圍廣，部門多，對信息流通性的要求極高，因此，需要充分利用信息化技術，建立起與企業相匹配的內部信息交流平臺，并覆蓋到企業各個管理部門，科學利用信息資源數據庫信息，降低信息流通風險，提高全面預算管理工作的效率。

6、建立有效的考評機制。

全面預算的流程主要包括預算目標、預算編制、預算執行、預算考評，預算管理正是將各個環節合理有序的組織成一個完整的體系。全面預算考核是整個企業預算管理中的最后環節，具有承上啟下的作用，是對預算編制和執行的總結。全面預算考評既是對預算目標完成情況的考核，也是對預算組織工作的考核。通過預算執行情況與預算目標的對比，對差異進行分析總結，通過制定合理激勵制度，對各預算執行單位考評結果，給與相應的激勵或者懲罰，促進其與預算目標一致。對全面預算組織工作的考核，目的是提高預算管理水平，主要任務是預算管理各環節工作質量的評價，判斷各環節是否規范，符合管理要求。

四、結束語

建筑企業屬于傳統行業，面對全球經濟增速緩，利潤空間壓縮的風險，需要在管理上要效益，通過引入完善有效的全面預算管理制度，發揮各職能部門作用，提升企業的管理水平，才能使企業穩定有序的健康發展，達成既定的戰略目標。

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