國有資本運營公司資金集中管理探究

劉力

摘 要：近年來，國務院和各省市國資委積極開展國有資本運營公司的試點，試點改革取得了積極進展，成效顯著。資金集中管理的效率和管控效能是國有資本運營公司經營的重中之重。本文就國有資本運營公司資金集中管理的主要手段和現行模式進行分析，提出提升資金集中管控效能的路徑。

關鍵詞：國有資本運營公司;資金集中管理;管控效能

2005年開始，國務院國資委在深化國有企業改革指標意見中提出改組組建國有企業投資、運營公司，中央和地方國資委近年來積極推進國有資本運營公司試點，并取得顯著成效。資金的風險管理及資金風險的控制是國有資本運營公司經營的重中之重，是公司財務集中管控的的重要支撐和主要手段。建立資金集中管理平臺，有助于發揮國有資本運營平臺的資源集中優勢，最大限度盤活資金使用效率，在降低資金成本的同時提升資金收益。本文就國有資本運營公司資金集中管理的主要手段和現行模式進行分析，針對目前國有資本運營公司資金集中管理過程中存在的問題，提出相應的風險防范措施和管控效能提升路徑。

1 國有資本運營公司資金集中管理的主要手段

國有資本運營公司由于其承擔的特殊職能和政策安排，管控模式通常體現為集權式管控，通過融資集中管理、資金不定期歸集、資金集中結算、賬戶集中管理、理財集中管理等手段進行資金集中管理。

1.1 資金籌集集中管理

國有資本運營公司由于資產實力雄厚，融資能力強，信用評級高，在債券市場中議價能力強。此外，由于國有資本運營平臺承擔政府管控職能的抓手，與各級政府存在天然的聯系，權益性融資的申請也具備集團優勢。國有資本運營公司可以通過資金籌集集中管理，實時跟蹤存量債務狀況，嚴控債務風險。另外，資金籌集集中管理可以降低國有資本運營公司整體的資金成本水平，再通過內部借款方式給下屬企業，保障流動性安全，支持業務發展，既優化整體資產負債結構，又控制下屬企業債務風險。

1.2 資金運用集中管理

資金運用，指公司使用自有資金支持日常運營、償付債務本息、支付資本性支出和理財集中管理的過程。一是國有資本運營公司可以考慮建立資產配置情況表，保持資金配置總量應與公司的籌資能力相適應，并為業務創新、發展、持續增長預留資源，以推動公司戰略目標的實現;二是國有資本運營公司可以考慮建立資金滾動預測，持續優化自有資金配置，持續提高資金使用效率。資金運用決策應基于全面的成本收益評估，優先選擇成本收益比占優的資金運用項目。國有資本運營公司下屬企業應在自有資金配置額度內使用資金，滿足各項具體業務的合規、風控要求，并嚴守公司流動性“紅線”;三是國有資本運營公司應當控制債務存量和債務兌付的各個環節的風險，保持與上級財政部門緊密對接，做到各項債務融資工具及時兌付、各項銀行或金融機構貸款及時還本付息，維護集團信用;四是國有資本運營公司可以考慮統籌管理理財產品，憑借與銀行等金融機構的良好合作關系和資金歸集的優勢，獲得高息存款，提升資金的使用效率。

1.3 資金調撥和定價

國有資本運營公司可以考慮將資金集中存放在公司總部開立的資金賬戶，同時對下屬企業銀行賬戶集中管理，未經公司批準不得自行開立銀行資金賬戶。銀行賬戶的統一配置可以為資金系統信息化的上線打下良好基礎，提升資金使用及管理效率。此外，制定內部借款的利息定價，調配資金資源，為業務設置風險系數，引導下屬企業業務投向符合公司戰略部署。

2 國有資本運營公司資金集中管理現行模式

資金集中管理的現行主要模式有統收統支模式、凈額結算（Netting）、撥付備用金模式、再開發票中心（Re-Invoicing Center）、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式、現金池模式等。目前國有資本運營公司存在幾個特點：一是公司業務各有側重;二是資產體量差距較大;三是金融特性較強。由于上述特點，國有資本運營公司需要根據自身的具體情況選擇適合的資金集中管理模式，這樣才能最大限度地發揮資金集中的效益。國有資本運營公司實行資金集中管理主要有結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式三種。

2.1 結算中心模式

資金結算中心通常的業務結構是集團總部設立專門的資金管理機構，有的國有資本運營公司將結算中心設定為與財務部地位平行的職能部門，有的在財務部內設結算中心小組（其資金管理職能由財務部統籌）。結算中心的主要職能為對集團總部、分支機構、子公司的資金進行集中管控，所屬分支機構、子公司僅設置出納崗，但資金支付的復核需經過結算中心同意。結算中心對成員單位的資金進行適時歸集，并對成員單位的資金進行統一的調度。但結算中心由于僅為集團總部職能部門，不具備法人資格，管理的專業性相對不高。結算中心模式適合生命周期處于成長期、機構較為精簡、治理結構簡單的企業集團使用。

2.2 內部銀行模式

內部銀行和結算中心模式一樣，也是企業集團總部設立的專門的資金管理部門，但通常此部門獨立于財務部門之外，而且內部銀行參照商業銀行的部分職能定位，相比于結算中心多了對集團分支機構、子公司等成員單位的內部借款業務，擁有內部借款利率的定價職能。但是內部銀行由于同樣不具有獨立法人資格，雖然擁有商業銀行的部分職能，但風險管理能力較弱。內部銀行模式較為適合集團主業集中度較高、內部成員單位業務關聯度較強且融資需求較高的大型企業集團。

2.3 財務公司模式

不同于結算中心和內部銀行是集團總部的內設部門，財務公司是集團總部的下屬獨立法人單位，設立門檻較高，需要經過中國人民銀行的批準。財務公司也是參照商業銀行的部分職能與管理方式，設立的經營部分銀行業務的非銀行金融機構。財務公司可以為集團、分公司及子公司等各個成員單位提供多樣化的金融服務，可以辦理成員單位委托投資和委托貸款、承銷企業債券、發放貸款、擔保、辦理票據承兌與貼現等業務。此外，財務公司還可以發行債券、同業拆借等。財務公司模式適合資金實力雄厚、組織管理體系運行良好的大型企業集團。

3 國有資本運營公司資金集中管理效能提升路徑

3.1 建立符合業務發展實際的資金集中管理制度和組織體系

國有資本運營公司應根據上級主管政府部門的指引，結合自身實際，制定符合自身發展的管理制度，包括對資金的籌集、運用、存放、清算、調撥和定價流程進行規范和控制的行為等各個業務流程和環節。

國有資本運營公司可考慮建立自上而下的三層管理組織體系：董事會、經理層及資金管理部等職能部門及各業務部門、分支機構。董事會負責確定公司資金管理框架，確保公司的資金管理體系支持公司戰略實施。經理層在董事會授權范圍內全面負責公司資金管理工作，負責制定公司資金管理的各項制度細則，確定資金資產配置的原則，評估其執行情況等。公司資金管理部是資金管理工作的主辦單位，負責執行資金管理的主要工作。

3.2 協同金融資金資源，為業務賦能

國有資本運營公司可以考慮充分利用與銀行和券商等金融機構的合作優勢，發揮資源統籌協調作用，與業務團隊共享金融資源，為公司整體價值最大化作出積極貢獻。如引入銀行、保險資金參與設立基金，做強做大基金規模;發揮協同作用，將融租租賃業務延伸;發揮與金融機構的議價能力，對接業務的資金需求，適時在業務前端主動參與金融機構的談判，積極發揮協同作用等，服務于公司發展大局，支撐業務發展，實現公司價值最大化。

3.3 推動資金管理系統的體系升級

資金管理信息系統是財務信息共享平臺的一個子模塊，可以為集團的資金集中管理提供重要的工具支撐。國有資本運營公司應結合公司實際情況，推進資金管理信息系統的建立、完善和升級，使資金管理系統與其他財務共享平臺，如財務核算系統、費用控制系統、稅務系統等各個板塊完美銜接，形成集團整體的財務管理信息化體系閉環。考慮實施費用報銷、銀企直聯、會計核算的信息化共享建設，費用報銷電子化、銀企直聯，打通業務、財務、銀行之間的流程節點，規避重復處理活動，費用報銷實現批處理，大大提高報銷效率。同時，資金管理系統上線可以實現資金預算管理、實時監測資金動態、實時跟蹤委托存貸款和資金狀況分析等功能，確保公司資金安全，降低運營成本和財務費用，提升資金集中管理的效率和使用效益。

3.4 強化資金管理的監督評價

國有資本運營公司要建立健全法人治理結構，建立資金集中管理的監督評價體系。一方面，充分運用國資委派駐的專職外部董事、獨立董事、紀檢監察、監事會、中介機構、內部審計等多方力量，開展對資金管理的監督評價工作。另一方面利用專項審計調查、年度決算審計等外部審計手段，及時排查風險隱患，并進行整改，確保資金安全高效運轉。

4 結語

實行資金集中管理是國有資本運營公司發展的必然選擇，是實現集團財務管控力的主要手段之一。加強資金集中管理有利于國有資本運營公司及時掌握集團資金運行情況，優化集團資源配置，達到降低融資成本、提高資金收益及提高風險防范能力的目的，增強國有資本運營公司整體實力和市場競爭力，實現可持續的高質量發展。

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