對用戶需求的把握是核心競爭力

劉冬

從一款帶有社交屬性的健身App起步，Keep用5年時間積累了超過2億的注冊用戶，估值超過10億美元，邁入“獨角獸公司”陣營。從專注于建立內容和品牌壁壘，到向吃穿用練消費場景拓展，Keep目前賽道領先優勢明顯。在Keep產品發展上，可以同時看到消費升級和健康消費這兩個生活方式對人們的消費方式的改變。如今，人們對健康的需求不再只是跑起來，而需要從想動到動起來的整套的運動解決方案，不僅習慣了上自研課程、會員智能訓練計劃，還需要線下家庭運動場景相關的智能硬件、運動裝備、輕食等消費品進一步配套。在抓住了這些需求，Keep開始拓展至全面為用戶的運動過程服務過程中，進而也成為了“新”形式的運動品牌。

Y：網絡環境和消費豐富度、便利度都是逐漸放開的，什么樣的品牌不論環境怎么變，它的好感度始終領先？

L：我覺得技術驅動產品的品牌通常能夠走在前面，比如手機。品牌之間的翻盤都跟技術有關，當你強勢地掌握著技術時，就很容易把到脈搏。什么樣的公司容易被新的品牌替代？我覺得是用戶需求驅動產品的品牌，比如食品公司，食品本身的創造力沒有太大，當人們的運動意識、健康意識增強，開始追求0卡、無糖、脫脂的時候，就會有元氣森林出現，當用戶需求大于產品需求時，就會有新的品牌冒出來，新銳品牌大多都是在這條線上。

Y：那Keep屬于什么類型？

L：用戶需求驅動，因此在運動這條賽道上，我覺得對用戶需求的把握特別關鍵，它就相當于你的核心競爭力。耐克之前宣布想要往DTC（直接面對消費者）渠道轉型也是看到了這一點。

Y：值得學習的品牌有哪些？

L：我常在內部提到的公司有兩個，小米和優衣庫。小米已經變成一個3C產品的標準品，用戶不會再花更多時間挑，只需要感受它給我的場景。優衣庫給消費者的感覺是“我信任它”，傳遞給我一個最直觀的消費觀念—就像我的衣柜一樣，它在產品打磨上考慮到了每個用戶的需求，而且從整體看，這種用戶心智上的傳遞是有一致性的。對我們來講，希望能做到這兩個的結合。今天，運動行業都在打品牌戰，沒有人關心細節的時候正是我們的機會，我們從產品切入，像小米一樣為用戶做好東西并保證它的合理售價，在品牌上持續給用戶傳遞優質優價的信息。

Y：如何評價這5年間新國貨的成長？在天時地利人和上哪些因素推動了這一切發生？

L：有洞察力的公司很多，所有新國貨都不是誕生在一個沒有聽過的領域，而是這些品牌用敏銳的洞察力找到自己切入的方向，找到了新的切入點。如果舉幾個例子：

第一，我們看傳統運動品牌，對它最大的認知在于品牌差異，但其實產品同質化很嚴重。所以我們從產品切入，第一款實體產品做的跑步機，定義是把跑步機做成家電，代表它是家里長期存在的東西，找到一個從外觀切進賽道的機會。

第二，傳統運動品牌一直在做運動場景拓展，而我們以室內健身為主，邊界上本身有局限性，所以我們開始做消費場景拓展。吃穿用練是用戶消費場景的需求，本身也是很好的商業模式，電子產品的毛利很低，需要更健康的商業模式扶著它往前走，吃和穿正好都是快消品，復購率高。第三，消費觀念發生了變化，消費者會用最貴的錢買最好的東西，用一樣的錢買更好的東西，用更少的錢買一樣的東西。在這三種消費升級中，Keep抓住的是“用一樣的錢買更好的東西”這個機會，因為在運動領域用戶是有自己明確預算的。

另外，營銷鏈路也發生了一些變化。傳統公司會做大量品牌投放，做好渠道建設，讓消費者只要有需求就會想到我，但現在用戶的需求已經飽和了，更需要外界刺激，因此營銷鏈路會更融在日常里面，比如從抖音、朋友圈等渠道不經意間獲得，有人不斷地嘗鮮，這些人產生了口碑，好的口碑就留下來，不好的死掉，媒介結構產生變化也是“新國貨”誕生、爆紅的一個大環境。

Y：在“新國貨”以上熱搜、出爆款的姿態為人們所認識之后，從更長遠看，新國貨還有哪些方面、哪些問題，需要花更長的時間、更深的功夫去解決？

L：環境是大家共同的紅利，把握到了現在不代表下一個階段的機會也能抓住，我們對這件事思考了很久，對自己產品的規劃也劃分了三個階段。第一個階段是精品時代，用30%用戶最主要購買的SPU（標準產品單位）做到用一樣的錢買更好的東西。第二個階段是爆品，把產品打磨成心智產品，一些品類一定要拿到市場占有率第一名，比如今年的瑜珈墊、魔芋粉，看到了用戶需求就調動所有資源把它做起來。第三階段是形成解決方案，Keep給自己的定位是運動科技品牌，希望能夠提供產品方案，演變過程就是從單一的課程到一套訓練計劃，再到吃穿用，用各種解決方案滿足用戶的訴求，這需要不斷地想用戶的新需求是什么，今年我覺得是直播，從課程、計劃到直播是三個升級。外界覺得Keep怎么什么都做，但我們自己內部看得特別清楚，當然也經歷過很艱難的取舍過程，從精品、爆品到方案，最后占領用戶心智，這是我最期待的未來。

Y：發展到今天有哪些需求被證偽？有哪些取舍的過程？

L：比如我們剛啟動食品時選擇了沙拉這樣的品類，從健康的極致度來講肯定比包裝食品強，但進入這個領域之后才發現它的流量更多在外賣平臺上。這種情況下，產品設計本身沒有問題，但是背后的運營和基礎設施跟我們完全不一樣，產品一上線就發現不對，于是迅速調整到包裝食品。做包裝食品時又發現銷量最大的奶昔、雞胸肉、蛋白棒、全麥面包同質化嚴重，甚至供應商都差不多，沒辦法打出品牌差異。我們認識到低卡、好吃是用戶痛點，選擇了在中餐的賽道上發力。去年WonderLab增長也很快，也是基于對這個痛點的理解，與喜茶聯名把口味做到極致，再通過大量投放把效率做到極致，這就是基于品牌對用戶心理的洞察、需求的洞察方發現的機會。

Y：近幾年哪些與消費概念相關的詞匯令你印象深刻？

L：“用戶畫像”有了一種新的定義方式，以前的用戶畫像偏屬性，現在各平臺得出的用戶畫像更偏個性，分得更細。比如“五環外”，不一定真的是住在五環外，而是講這幫人講究性價比、喜歡比來比去;“中國大媽”的特點是圖便宜，這個印象一下就出來了。我們也有運動人群的用戶畫像，比如“咸魚求帶”。隨著新興消費品牌對用戶的新理解會生成各種各樣的用戶畫像，我覺得挺有意思的。