基于公司治理的內部控制探析

[摘要]我國公司治理下的內部控制研究起步晚，我國公司的內部控制仍存在諸多易忽視的問題，文章從公司治理的內部控制角度進行分析，披露普遍易忽視問題，提出解決建議。

[關鍵詞]公司治理;內部控制;企業

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.

1 ?公司治理與內部控制

1.1 ?公司治理的界定

公司治理大方向是研究企業內部權力之間關系，落到實處是建立在企業所有權之上，以股東大會、董事會及經理層為主的把握企業發展命脈的各利益相關者的關系的研究。公司治理和公司戰略一樣，是中國企業管理層通常忽視的重要點，科學的公司治理將為企業帶來可持續發展的利益，提供企業業績發展的重要保證，同時需要對公司利益的各方進行科學的授權與監管，良好的公司治理則更需要建立激勵與監督并重的制度，最終實現利益各方制衡。

1.2 ?內部控制的界定

2008年財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會聯合發布了《企業內部控制基本規范》，一定程度上推動了企業內部控制建設，當今企業的內部控制已不僅僅滿足于內部會計控制。企業內部控制指為了提高管理效率及單位效能，而開展的一系列自我管控，協調組織流程，為了實現企業發展戰略，最大程度上降低經濟活動的風險。內部控制不僅體現在企業架構上，還涉及管控體系、各部門之間的權限清單，內部控制是“管”與“制”的相結合，“管”是管理部門需要對互相不相容的職務進行分離，“制”是各部門明確職務邊界以達到制衡。內控涉及企業所有的活動，內控五大要素包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及內部監督。

1.3 ?公司治理與內部控制的關系

公司治理與內部控制存在雙方依附性，公司治理中缺乏內部控制，將是高風險運行，內部控制需要依附在公司的治理環境中，否則無法獨立存在，二者相輔相成，同時缺一不可。

2 ?公司治理的內部控制問題披露

2.1 ?公司內控意識薄弱，內控環境不健全

我國對公司內部控制的認識起步晚，內部環境不健全，認識程度是在借鑒國外企業的基礎上，因而對我國企業上的特有問題針對性弱，這種借鑒雖然使我們理論層面有了肉眼可見的起色，但為企業的發展帶來了局限性。內部環境缺乏紀律性氛圍，各層管理部門對自己職責不明確，權力分配混亂，甚至認為內部控制問題是財務會計人員的職責所在，存在與財務部門自身業務沖突的情況，業務界定混淆。公司治理中的這種思想造成內部控制管理混亂，國家雖然出臺了相應的法律法規，但在企業應用中有內控的規范指引不代表有一套完整的內部控制體系，由于公司內部控制意識薄弱，法律法規流于形式，不能轉化成適合公司發展、可以降低風險的制衡機制，并且沒有把內部控制覆蓋到所有業務及部門，為公司的內部控制帶來局限性。

2.2 ?利益相關兩極化

第一，公司股權結構不合理導致一股獨大。表現為國有股一股獨大和家族性高比例持股現象，一股獨大指在上市公司股本結構中，某個股東能夠絕對控制公司運作，同時掌握決策、執行及監督權，這就蔑視了董事會股東大會的職責，使公司內部治理系統失效。一旦大股東處于絕對控股地位，使董事會與監事會形同虛設，大股東可以通過支付特殊紅利、剝削中小股東利益等謀取個人利益甚至家族利益，在經營中容易產生造假和漠視投資者利益的行為，不利于公司發展。

第二，內部控制低質量一方面導致高管獲得與自身能力不匹配的高額薪酬，增加管理層的自律性，形成任人唯親的董事會文化，加劇股東與管理層之間的信息不對稱，另一方面對員工缺乏充分激勵，品德與專業才能過硬的員工未得到相應的提拔或獎勵，長此以往打消員工積極性，并對消極怠工的員工產生了縱容的行為，績效與獎金不掛鉤滋生員工怠慢心理，而不能實現自我價值的員工便會選擇跳槽，重新規劃職業路線，同時內部控制低質量是企業人才流失的催化劑。

2.3 ?內控權限壁壘

在公司運營過程中，內部各機構無時無刻不面臨著風險，風險是機遇也是挑戰，但從來沒有把風險的發生幾率降為0的方法，風險影響企業的生存，同時折射著企業能力的高低。企業為了降低風險，最大程度把控效益，各部門都社有職能權利范圍，但部門和人員崗位設置以市場需求為主，調整性大，導致內部審批權限設置不合理，企業基礎環境中易出現人情代替制度流程的現象。同時易出現歸口管理混亂的情況，例如在合同管理上，管理邊界與職責不清，管理方與經辦方通常為同一部門;在母子公司之間權責清單混亂，下屬單位不明確上報審批事項等。

3 ?優化公司治理的內部控制建議

3.1 ?增強內控意識，優化內部控制環境

企業應結合自身當前和長遠發展需要分析內控環境，明確各層權責分配，企業應了解我國相關法律法規，打造內部控制制衡體系，同時做好約束機制，董事會預測市場方向，制定企業發展戰略，監事會量化評價內控體系，提出優化內部控制方案，促進內部控制制衡體系完善。明確內控人員，內控人員對預算部門嚴格把關，提高監管，規范提高預算過程中的科學性規范性及預算部門的業務標準性。在企業內部控制的完善過程中，也應不斷提高公司文化建設，營造良好的企業文化，塑造公司成員向心力、凝聚力。

3.2 ?協調利益相關者利益

股權結構避免一股獨大，使股權多元化分散;股東大會，董事會及高級管理層要有明確職責清單與劃分，各司其職，避免權限模糊不清，同時需要獨立于公司、管理層的外部獨立董事，公司普遍少有外部獨立董事或有外部獨立董事形同虛設，獨立董事屬于董事會成員的外部董事，獨立董事的存在可以和監事會一樣在公司運營上行使監督權，但區別于監事會，不受股東大會委托，還可以有效避免違反公司規定和造假舞弊現象的發生，加強風險評估，對公司正向發展起積極作用。

3.3 ?健全績效考核機制與懲罰機制

可以建立員工持股制度，員工個人持股享受股東權利，提高人才重視度，更新企業管理理念，建立一套考核依據，把考核標準落實到工作標準，并從品德與專業才能綜合考量提拔，定期安排員工培訓，一方面降低人才流失，另一方面減少消極怠工現象的發生。使員工具備較高的業務素質和較強的綜合能力，遵守相關的行為規范。內部控制是董事會、監事會管理層員工等多方面利益相關者共同努力打造的監督治理機制，也是所有利益相關者利益方面制衡的機制。

3.4 ?消除內控權限壁壘

明確職責清單，以公司招標為例，可設置供應商條件，采取綜合評標法，在招標過程中以制衡為主線，實行招標文件要求設置方與招標管理方回避，把內部控制落實到公司各項業務中，使公司的各項經營活動貫穿內部控制。以合同歸口為例，明確管理邊界與職責，實行管辦分離，在內部控制管理中，適當加入痕跡管理，減少人情替代制度流程的現象，明確權限管理，消除內控權限壁壘。從業務各項細化，降低公司運營風險，提高內控效率。

4 ?結語

綜上所述，我國公司治理下的企業內部控制不完善，問題意識不全，容易忽視如內部控制意識薄弱，內部控制環境不健全，利益相關兩極化等問題加劇企業經營風險，本文通過探析，建議加強內控體系建設，股權多元化，健全績效考核機制與懲罰機制，徹底消除內控權限壁壘來完善單位內部控制。

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[作者簡介]劉淼（1997 —）女，漢族，山東人，碩士，沈陽化工大學，研究方向：資產評估與會計