商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型過程中的競爭力發(fā)展問題與對策

[摘 要]受互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊、利率市場化影響，多數(shù)商業(yè)銀行選擇零售轉(zhuǎn)型。但現(xiàn)階段我國許多商業(yè)銀行在零售轉(zhuǎn)型方面的創(chuàng)新仍較為保守，不利于其快速調(diào)整定位和穩(wěn)固市場。對此文章著重探討商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的競爭力發(fā)展問題，并提出針對性建議，以期為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供參考。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行;零售轉(zhuǎn)型;競爭力;創(chuàng)新;激勵

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.035

1 商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型發(fā)展的趨勢與現(xiàn)狀

零售業(yè)務(wù)一直是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的組成部分，但直到2004年前后我國部分大型非國資股份制商業(yè)銀行嘗試零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新，使得國內(nèi)其他銀行逐漸重視零售業(yè)務(wù)，此后在巴塞爾協(xié)議的影響下國內(nèi)其他銀行才開始逐步嘗試零售轉(zhuǎn)型。在這一階段，國內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行在零售轉(zhuǎn)型上都將重點(diǎn)業(yè)務(wù)放在了兩個方面：一是資產(chǎn)零售業(yè)務(wù)，幾乎所有商業(yè)銀行都將個人中短期消費(fèi)信貸作為主要業(yè)務(wù)，如汽車、住宅消費(fèi)貸款，這一業(yè)務(wù)模式目前在國內(nèi)銀行業(yè)已基本普及，但從根本上看，此類零售業(yè)務(wù)仍在一定程度上依賴銀行業(yè)傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)盈利模式，難以從根本上解決商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展問題;二是中間業(yè)務(wù)，以此部分或全面取代傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)的核心地位，有效解決傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)的發(fā)展壓力，目前國內(nèi)商業(yè)銀行在此類業(yè)務(wù)發(fā)展中更傾向于代理型業(yè)務(wù)，早期改革過程中商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、大眾消費(fèi)理念距離理想狀態(tài)仍有較大差距，因此許多以中間業(yè)務(wù)為轉(zhuǎn)型重點(diǎn)的商業(yè)銀行早期發(fā)展成效不佳，但在持續(xù)的市場策略、業(yè)務(wù)定位、服務(wù)模式調(diào)整后，這類銀行在零售類業(yè)務(wù)細(xì)分市場中都占據(jù)了有利地位，為今后發(fā)展奠定了有利條件。

截至2019年年初，我國銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)規(guī)模已連續(xù)12季度持續(xù)增長，2018年國內(nèi)商業(yè)銀行零售理財(cái)產(chǎn)品存續(xù)規(guī)模環(huán)比增長超過6.5%，同比增長超過17%，充分說明現(xiàn)階段的零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大勢所趨，未來國內(nèi)所有商業(yè)銀行都必須也必然會逐步將核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向零售方向。但需要注意的是，當(dāng)前我國許多商業(yè)銀行在零售轉(zhuǎn)型方面相對保守或改革不徹底，限制了銀行零售轉(zhuǎn)型的成效，因此銀行管理者需要分析并解決轉(zhuǎn)型問題，提升轉(zhuǎn)型后業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的競爭力。

2 商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的競爭力發(fā)展問題

2.1 業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不足

產(chǎn)品單一是現(xiàn)階段國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要門檻，對于銀行業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的受眾來說，傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)主要為理財(cái)產(chǎn)品和金融資產(chǎn)零售業(yè)務(wù)，而實(shí)際上零售業(yè)務(wù)還包括了以增值服務(wù)為賣點(diǎn)的業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)等。

當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的根本原因是風(fēng)險管理的政策與制度壓力、實(shí)際運(yùn)營中的債務(wù)風(fēng)險控制提升，因此轉(zhuǎn)型過程中也需要進(jìn)一步控制風(fēng)險。多數(shù)銀行選擇了相對傳統(tǒng)的資產(chǎn)零售業(yè)務(wù)，而目前我國個人征信系統(tǒng)仍在建設(shè)和完善的過程中，個人信貸等消費(fèi)的風(fēng)險也相對較高，這明顯不符合轉(zhuǎn)型初衷。即便在發(fā)展個人信貸業(yè)務(wù)時，許多銀行也很少關(guān)注新型個人信貸受眾，缺乏面向電商用戶的理財(cái)代理、信貸代理與咨詢等服務(wù)創(chuàng)新，這使得銀行自身在新型零售產(chǎn)品市場中缺乏足夠競爭力。

2.2 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)存在一定局限性

業(yè)務(wù)創(chuàng)新是新型市場拓展的基礎(chǔ)，銀行也需要同時根據(jù)業(yè)務(wù)變化來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。簡單來說，銀行零售轉(zhuǎn)型后的服務(wù)模式會出現(xiàn)較大變化，一方面是大客戶經(jīng)理在經(jīng)營部門的需求、價值都有所下降，另一方面是面向個人客戶的非存款型服務(wù)需求量、需求類型顯著提升，這就需要銀行做好組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來滿足新客戶群體的需求。例如，個人信貸零售業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶通常會在短時間內(nèi)改變個人選擇，基層業(yè)務(wù)員必須掌握足夠靈活的決策權(quán)力才能保證業(yè)務(wù)的靈活執(zhí)行，所以零售業(yè)務(wù)也需要扁平化的組織結(jié)構(gòu)來支持。但目前國內(nèi)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)方面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整較為滯后，不利于銀行在客戶爭奪中搶占先機(jī)。

2.3 面向零售發(fā)展，激勵與約束機(jī)制不完善

不同的業(yè)務(wù)模式必然需要不同的激勵與約束機(jī)制，結(jié)合前文分析也可以發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的規(guī)模存貸業(yè)務(wù)相比決策權(quán)、業(yè)務(wù)達(dá)成節(jié)點(diǎn)均向底層移動。因此，零售業(yè)務(wù)實(shí)踐會讓基層業(yè)務(wù)員越發(fā)感受到個人創(chuàng)造價值的能力，而不像以往只需要重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容，這種情況下基層業(yè)務(wù)員更需要外部激勵和約束來保證工作動力。但現(xiàn)階段部分商業(yè)銀行未針對零售業(yè)務(wù)調(diào)整激勵與約束制度，導(dǎo)致員工工作積極性不足，難以在底層實(shí)踐中推動零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

3 商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型過程中的競爭力發(fā)展策略

3.1 基于準(zhǔn)確定位開展特色產(chǎn)品創(chuàng)新

銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)的市場細(xì)分度更高，除了少數(shù)大規(guī)模商業(yè)銀行外，多數(shù)城市商業(yè)銀行及其規(guī)模以下的小型商業(yè)銀行都不具備覆蓋所有零售業(yè)務(wù)市場的能力，而且即便在少數(shù)的幾類市場中也面臨來自大型商業(yè)銀行的巨大競爭壓力。因此商業(yè)銀行在零售轉(zhuǎn)型前必須做好市場定位與產(chǎn)品創(chuàng)新方向的分析等準(zhǔn)備工作：

第一，結(jié)合現(xiàn)有客戶群特征，分析最適合發(fā)展的細(xì)分市場，從而以合適的定位促進(jìn)市場穩(wěn)健發(fā)展。比如國內(nèi)多數(shù)城商行的核心客戶為中小型企業(yè)，其業(yè)務(wù)的核心受眾轉(zhuǎn)化為個人客戶后就定位在中小企業(yè)所有者、經(jīng)營和管理者中，對此銀行可以結(jié)合這類受眾開發(fā)更符合其個人需求的金融產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)更高效地零售轉(zhuǎn)型。

第二，結(jié)合新的市場定位，創(chuàng)新特色產(chǎn)品，從而快速占據(jù)零售業(yè)務(wù)細(xì)分市場。比如農(nóng)村商業(yè)銀行適合選擇以理財(cái)和信貸產(chǎn)品為核心的綁定型綜合服務(wù)，這更有利于提升零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，而城商銀行需要借助自身的區(qū)域影響力等，發(fā)展中年和老年客戶，針對這類客戶消費(fèi)頻率低的特點(diǎn)，主推風(fēng)險更低、更為穩(wěn)定的理財(cái)代理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)盈利。

3.2 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)核心零售業(yè)務(wù)

第一，建立扁平化業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。使經(jīng)營與銷售人才集中在基層，底層工作人員對上級、對團(tuán)隊(duì)的依賴，更有效地激發(fā)其業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Α１馄交芾硐拢y行各類基礎(chǔ)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展工作將更為靈活，銷售方案從制定到落實(shí)的耗時更短，更有利于激發(fā)基層業(yè)務(wù)人員的自主意識，從而持續(xù)提升其業(yè)務(wù)能力。

第二，賦予基層人員更多靈活決策權(quán)。在以存貸業(yè)務(wù)為主的時代，銀行基層工作人員的工作模式高度統(tǒng)一和模式化，這使得銀行對外服務(wù)形象更高，也更容易吸引企業(yè)客戶。但在零售業(yè)務(wù)為主的時代，銀行主營業(yè)務(wù)面向個人客戶提供，客戶類型多、差異大，必須提供給基層業(yè)務(wù)員靈活決策的條件方能保證其有效地把握客戶，促進(jìn)銀行零售業(yè)務(wù)客戶規(guī)模和留存率的提升。

第三，利用扁平化的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建更良好的基層競爭環(huán)境，全面調(diào)動全體員工的工作積極性。傳統(tǒng)商業(yè)銀行基層人員間的競爭多在服務(wù)層面，個人業(yè)務(wù)能力對銀行主營業(yè)務(wù)的影響極小，因此內(nèi)部競爭并不激烈，部分基層人員工作態(tài)度不積極，因此銀行轉(zhuǎn)型后可基于扁平化管理?xiàng)l件來進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部競爭氛圍，提升其工作積極性，進(jìn)而帶動業(yè)務(wù)發(fā)展。

3.3 優(yōu)化改革與激勵機(jī)制以促進(jìn)零售業(yè)務(wù)快速推進(jìn)

零售業(yè)務(wù)發(fā)展更依賴基層零售人才的能力支持，而銀行在以傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)為核心時通常不重視基層員工的業(yè)務(wù)銷售能力，使得基層員工的工作熱情與積極性明顯下降，嚴(yán)重限制了零售業(yè)務(wù)發(fā)展。

對此也建議銀行在零售轉(zhuǎn)型過程中及時做好制度調(diào)整，增加零售業(yè)務(wù)考核比重和激勵強(qiáng)度，使員工的工作收益與業(yè)務(wù)發(fā)展成果高度相關(guān)且平衡，促使基層員工發(fā)揮個人能力，推動零售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展;同時也要加強(qiáng)配套的負(fù)激勵（約束）制度，淘汰一部分工作能力不足、態(tài)度不佳的基層人員，或促使其轉(zhuǎn)變發(fā)展意識和工作態(tài)度，提升基層人員的綜合素能，使其更有效地承擔(dān)起崗位責(zé)任。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張清怡. 我國中小銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及發(fā)展對策[J]. 重慶科技學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版）， 2019（3）：53-56.

[作者簡介]周紅（1985—），女，漢族，山東人，本科，中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：零售經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展。