提升廣電集團中層干部績效考核機制的有效路徑研究

摘 要：中層干部作為管理體系中承上啟下的關鍵人物，其勝任素質和工作績效與組織的科學發(fā)展具有直接關聯(lián)性。本文通過分析干部績效考核對組織發(fā)展的重要價值，列舉干部績效考核中的負面影響因素，并綜合分析廣播電視傳媒集團關鍵績效指標（KPI）和360゜全景式考察嵌合的績效考核策略，嘗試為改進和提升新時期干部績效考核評價機制提供可行的思路。

關鍵詞：廣電集團；中層干部；績效考核機制；有效路徑

中圖分類號：G221 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2020）02-0243-02

在新形勢下，建立科學完善的干部績效考核機制，充分發(fā)揮其“風向標”和“指揮棒”的作用，是優(yōu)化中層干部隊伍質態(tài)、提升其履職效能和應對挑戰(zhàn)能力的有效途徑。本文基于新時代我們黨對干部隊伍建設的總要求，結合當前媒介生態(tài)下地方廣電集團干部管理和使用的有益經驗，嘗試提出完善干部績效考核機制的可行路徑。

一、對完善干部績效考核機制對象、要求和價值的思考

對于地市級廣電集團而言，中層干部的定義是指單位副科職以上干部，包含內設部門正副職、下屬單位和下屬企業(yè)（公司）負責人等。他們是廣電集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，在事業(yè)產業(yè)發(fā)展過程中扮演著重要角色。

一方面，建立和完善干部績效考核機制，是我們黨深化選人用人機制改革，加強干部隊伍建設的重要舉措。2018年7月，習近平總書記在全國組織工作會議上強調：“要建立日常考核、分類考核、近距離考核的知事識人體系。”梳理我們黨對干部管理考核若干要求的基本邏輯，其指向明確地提出：要加強干部考核評價制度的權威性和規(guī)范效力，完善干部考核評價制度和體系，為培養(yǎng)選拔新時代的好干部提供堅實的制度支撐。

另一方面，開展好中層干部績效考核對地方廣電集團的價值是不言而喻的。在宏觀層面，廣電集團頂層設計的實現(xiàn)需要中層干部的有效落實，能動地將其轉化為全體職工的自覺行動，并為頂層下一步決策提出反饋和建議。只有在發(fā)揮好中層干部作用，設置合理有效的評價激勵手段和信息反饋通道的基礎上，地方廣電集團的工作目標和發(fā)展愿景才不會淪為空談。在中觀層面，有管理學者指出：績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其定義和內涵也有不同的結果。[1]對于上層管理者而言，績效考核的真實性來源于數(shù)據(jù)，以量化的方法對中層干部履職情況進行全景式考察，可以合理規(guī)避可能出現(xiàn)的主觀認知和情感因素的影響，保障績效考核的公正公平性和全面客觀性，從而營造出合理競爭的良性環(huán)境，激發(fā)出推動組織發(fā)展的內生動力。在微觀層面，績效考核對組織部門和干部自身都具有重要價值。首先，通過“履職—考核—反饋—改進”的工作鏈條，黨委組織部門可以對干部履職盡責的真實情況有更加精細的了解，并且對其中發(fā)現(xiàn)的苗頭性問題及時進行調整和修正，防止出現(xiàn)更大的問題。其次，通過開展考核，對優(yōu)秀者進行獎勵，對落后者進行督促，這樣能夠形成鮮明的實干導向，激發(fā)干部奮發(fā)有為。最后，通過中層干部間的橫向比較，干部個人可以發(fā)現(xiàn)自身存在的能力短板，充分借鑒領先者的先進經驗，更加有針對性地進行改進，從而促進干部在個人學識、能力儲備和方法路徑等方面不斷取得進步。

二、當前中層干部績效考核評價工作中存在的突出問題

科學開展干部績效考核，其關鍵是要解決好“誰來考”“考什么”和“怎樣考”這3個核心問題。當前，一些單位在執(zhí)行干部績效考核的過程中，尚存在一定的問題或不足。

首先，在“誰來考”方面，存在干部考核主體不夠明確的問題，即沒有解決好誰有權對干部開展績效考核的問題。具體表現(xiàn)為：一是考核辦法上，沒有科學關聯(lián)的考核評價體系和統(tǒng)一的游戲規(guī)則。各管理部門分割切塊、自定規(guī)則、單獨評價，導致考核評價的呈現(xiàn)標準不一、指向分散的情況，容易形成疊床架屋式的重復考核，更勿論整體性視野的建構。二是在考核策略上，沒有嚴格的過程管控機制，采用上級部門直接考核下級部門的辦法，忽視了中國熟人社會中情感因素和上下級部門可能存在共同利益等的影響，考核評價的干擾因素糾纏復雜，導致考核結果出現(xiàn)偏頗。三是在考核人員上，沒有專業(yè)的考核隊伍，采取臨時抽調人員“搭班子”的形式。工作人員缺乏相關的專業(yè)知識和綜合視野，對考核內容了解不夠透徹，方法運用不得當，導致出現(xiàn)判斷不準、流于形式的問題。[2]

其次，在“考什么”方面，存在考核體系設計不夠合理的問題，主要是沒有將考核的目標進行系統(tǒng)分解與具體量化，篩選確定關鍵指標。一是考核標準顯得陳舊。對干部考核采取德、能、勤、績、廉的原則性要求，但在具體執(zhí)行過程中存在彈性較大、認知因人而異的問題，導致考核結果沒有剛性的衡量尺度。二是政治標準壓得不實。在干部考核過程中較多地強調經濟工作、業(yè)務工作，而對思想政治工作凸顯不足，對黨建工作和黨風廉政建設“兩個責任”壓得不緊、不實，尚未確立思想政治工作也是主業(yè)的考核導向。三是分類指導做得不夠。對不同專業(yè)、不同部門、不同領域的干部，沒有形成針對性的考核辦法，簡單地采用一刀切、一把尺的評價方法，導致一些干部遭到“誤傷”，降低了他們的工作積極性

最后，在“怎樣考”方面，存在考核程序設計不夠規(guī)范的問題，對干部考核評價的實施過程、實施路徑、平等原則的把握等方面，還沒有進行整體性規(guī)范。一是考核程式相對靜態(tài)。每年固定在年終進行考核，考核指標相對固化，這種專注于階段性“靜態(tài)”角度進行總結性考核的辦法，很容易給考核對象形成“亡羊尚可補牢”的行為錯覺；在年終突擊性的補短板、沖指標，導致考核本身的規(guī)范性和約束力打了折扣。二是對多元化考核主體缺乏制度性約束。對于考核的頂層設計不足，由多個考核單位獨立進行審查，評價依據(jù)簡單地歸結為看臺賬、查數(shù)據(jù)、搞測評等幾種基本手段，缺乏多元化的信息渠道，導致考評的程序合理性受到質疑，考核結果的真實性也難以得到完全的保證。三是考核指標過于寬松。考核指標的設計過于簡單，導致中層干部稍作努力即可拿到滿分甚至加分，起不到區(qū)分檔次、發(fā)現(xiàn)問題的作用，導致考核工作變成了“走過場”，一些干部也產生了抵觸情緒。

三、基于勝任素質的廣電傳媒集團績效考核體系構建的實證研究

針對干部績效考核評價中存在的問題和實施經驗，揚州市廣播電視傳媒集團采取以勝任素質為核心的考核導向，采取關鍵績效指標（KPI）和360゜全景式考察嵌合的績效考核策略，形成以關鍵績效指標、工作目標、個人能力發(fā)展計劃3項指標（簡稱“3G”）和黨建主體責任、黨風廉政建設責任和安全工作責任（簡稱“三項責任”）相結合的考核評價體系，建構了穩(wěn)定可靠的標準化測量范方法。并在中層干部的勝任素質和績效之間形成了正向有機循環(huán)，有效地促進了中層干部團隊的成長和集團各項工作目標的完成。[3]

首先，確立了科學合理的考核原則。在設置考核原則時，嚴格對照黨對新時代干部能力素質的要求，確保發(fā)揮干部考核在干部管理中的基礎作用。在考核內容上，每年初組織中層正職簽訂年度《目標任務責任書》，詳細規(guī)定各部門（單位）年度業(yè)務工作目標、事務工作、政治工作等目標。部門負責人在此基礎上進一步分解任務，與下屬部門（單位）副職分別簽訂《目標任務責任書》，形成有效的壓力傳導體系，并樹立起政治工作和業(yè)務工作并重并進的導向性要求。在考核辦法上，將業(yè)務工作、管理工作、黨建工作、紀檢工作、安全工作等方面納入標準化的績效考核體系，統(tǒng)一進行二級分解和量化賦分，并按比例換算納入150分的考核總分，實現(xiàn)多重考核評價主體的協(xié)同配合。在考核程序上，避免以靜態(tài)、孤立的形式開展評價，更多關注平時表現(xiàn)的動態(tài)性評議，對關鍵指標的考察均以年度加權數(shù)據(jù)為核定單位，并與工作臺賬等痕跡記錄相印證。各部門（單位）負責人每兩年要向上級領導和下屬全體職工述職并接受評議，適當情況下還會引入中層干部互評，以多評估者評估的形式實現(xiàn)對考核對象的全景式觀照。在考核人員上，由集團黨委成立常設的考核評價領導小組，配備工作能力強、人員相對固定的工作執(zhí)行團隊，確保干部績效考核工作的專業(yè)性和延續(xù)性。

其次，建立了分類區(qū)分的考核體系。一是關鍵績效指標的“3G”考核，內容是將各部門（單位）負責人簽訂的《目標任務責任書》中的“目標任務”分解為兩大類指標，即關鍵績效指標（G1）和工作目標（G2），合計100分，分別對應工作績效表現(xiàn)的具體量化指標和非可量化指標。其中，節(jié)目生產、產業(yè)經營部門的G1指標占70%，G2指標占30%，技術保障、服務管理部門比例相反。各部門（單位）考核指標和權重設置也有所區(qū)別，做到充分考慮了不同部門（單位）間的差異性，高度聚焦干部的核心工作。與此同時，每位干部還要接受個人能力發(fā)展計劃（G3）的考核，合計10分，包含年度學時、論文發(fā)表、職稱評定、學歷提升等多組因子，綜合考察該名中層干部的長遠發(fā)展性和能力提升空間，并供給學習提升的常態(tài)壓力。二是動態(tài)工作的“三項責任制”360゜全景考核。針對非可量化的事務性工作，設置黨建主體責任、黨風廉政建設責任和安全工作責任3個百分考核體系，得分按比例在總分中換算為10分。以黨建主體責任為例，其設置了組織建設和支部組織工作、黨員教育工作、制度落實情況3個大類19個具體項目，并逐項賦分考評。其中既包含成果性考察，又包含過程性考察，以此最大限度降低考核工作的人為因素影響，也督促中層干部將工作做到平常，落到經常。三是重大事項的督辦考核。此項總分10分，由分管領導直接評分，重點考核各部門（單位）重大督辦事項的完成情況，能夠直觀反映出各部門在關鍵性工作上的綜合表現(xiàn)。

最后，形成了合理公平的結果運用。一是重視結果反饋。在對上反饋層面，開展績效考核使得集團領導層對集團整體工作有了更精準的把握，對下一階段的決策提供依據(jù)。在對下反饋層面，考核結果經由考評組逐一反饋，能夠幫助中層干部了解自身工作表現(xiàn)，進而促使其調整工作思路，改進工作路徑，提升領導能力。二是關聯(lián)績效收入。考核結果與干部年度工作績效適度掛鉤，并由各部門（單位）負責人根據(jù)自身評分情況，為下屬副職進行評分，將考核的壓力和成果直接傳到基層，形成了激勵導向，督促他們不斷創(chuàng)造較好的考核結果。三是提供用人導向。考核結果作為集團干部聘任、選拔的重要依據(jù)，有效解決了干部“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的問題，使得消極懈怠者在組織中沒有生存空間，對塑造積極進取的組織文化也起到了推動作用。

四、結語

中層干部在管理體系中位置重要性不言而喻。筆者通過分析干部績效考核對組織發(fā)展的重要價值，并列舉干部績效考核中的負面影響因素，提出績效考核策略，以期為改進和提升新時期干部績效考核評價機制提供有益參考。

參考文獻：

[1] 李德喜，黃克新.加強電信企業(yè)管理以提高市場競爭力[J].江蘇通訊，2000（1）：39-42.

[2] 伍興才.企業(yè)中層管理人員績效考核管理的途徑[J].產業(yè)創(chuàng)新研究，2019（11）：155-156.

[3] 徐蕾.企業(yè)中層干部績效考核工作探索與研究[J].辦公室業(yè)務，2019（22）：172+174.

作者簡介：吳黎寧（1962—），男，福建福州人，碩士研究生，高級政工師，從事思想政治工作、黨的建設工作研究。