簡析績效考核的方式及應用

摘要：績效考核，是績效管理的重要內容。本文從人力資源管理的角度出發，簡要分析了幾種績效考核的方式、特點及適用條件，以期對企業績效考核的實施應用有所助益。

關鍵詞：績效考核;方式;特點;應用

1.開宗明義

隨著現代企業的蓬勃發展，人們愈發認識到，作為經濟活動的主體，員工的行為直接影響到企業的運行效率和目標實現。那么，如何評定員工的履職情況？ 如何提高員工在工作中的積極性、主動性和創造性？如何持續改進員工的工作績效，從而實現企業發展目標？于是，績效管理應運而生。

作為績效管理的核心內容，績效考核對于增強企業運行效率、激發員工工作熱情、推動企業良性發展，具有重要的現實意義。

2.分條析理

目標決定方向。不同企業、不同崗位、不同員工有不同的目標和需求，因此， 其選擇的績效考核方式也不盡相同。目前，管理學界較為成熟的績效考核方式主要有以下十種：

2.1360 度績效考核法（全方位考核）

360 度績效考核又稱為 360 度反饋（360°Feedback）或全方位考核法，最早是由英特爾首先提出并加以實施。其主要特點是從員工自己、上司、同事以及客戶等各個角度來了解員工溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等方面的個人績效。

2.1.1利弊分析

360 度績效考核打破了上級考核下級的傳統模式，一定程度上避免了傳統考核中極易發生的“居中趨勢”、“光環效應”、“個人偏見”等現象，避免了員工為達到指標而采取的急功近利的行為。通過績效評估和反饋，員工還可以較為全面地了解到自己的長處、不足與發展需求，有利于員工制定合適自己的職業發展規劃，實現多方面能力的提升。同時，360 度績效考核增加了員工的參與度，提高了員工的工作積極性和滿意度。

2.1.2應用分析

360 度績效考核的有效開展，要求一定要建立本企業內部職位的勝任特征考核模型，將工作中表現優秀者與表現平平者區分開來。同時，為了保證考核結果的真實可靠、避免人際關系矛盾，在整個考核過程中，應當實行匿名考核。要特別注意的是：實施 360 度績效考核的企業應當有一定的穩定性，并著力于建立長期的人員能力發展計劃。實際上，360 度績效考核更適用于對員工能力開發為目的的績效評估。

2.2KPI績效考核（關鍵績效指標法）

KPI 績效考核即關鍵績效指標法（Key Performance Indicator），是將企業戰略目標分解為能夠對業績產生關鍵影響力的那部分指標，以此作為評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，在某種程度上它是目標管理法和帕累托定律的有效結合。

2.2.1利弊分析

KPI 績效考核標準鮮明，易于做出評估結論，有利于確保企業戰略目標的實現;KPI 績效考核提出了客戶價值理念 KPI，一定程度上提升了企業以市場為導向的經營思想;此外，KPI 的指標分解使員工在實現個人績效目標的同時，也實現了企業的戰略目標，達成了企業與員工共贏的局面。

當然，KPI 績效考核也有其局限性。

KPI 指標更多傾向于定量化的指標，且難以界定，將直接影響到對員工有效工作行為的引導和約束;

由于 KPI 沒有考慮人為因素和彈性因素，易使考核者誤入機械的考核方式，過分依賴考核指標;

KPI 績效考核并不是適用于所有崗位。對于部分職能型的、出績效周期比較長的、績效行為不明顯的職位，就不是很適用。

2.2.2應用分析

KPI 績效考核的重點和難點在于關鍵績效指標的界定，不同類型崗位的 KPI選取的重點亦有所不同。

對于公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等“上山”型崗位，其責任比知能與解決問題的能力重要。其 KPI 指標選取順序為：1）業績生產類指標;2）能力指標;3）職能類指標。

對于會計、人事等職能干部等“平路”型崗位，其工作內容較多， 知能和解決問題能力權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過 30% 以上。其 KPI 指標選取順序為：1）職責、職能類指標;2）勝任力指標;3）工作業績指標。

對于科研開發、市場分析干部等“下山”型崗位，其職責不及知能與解決問題能力重要。其 KPI 指標選取順序為：1）勝任力指標;2）業績產出指標;3）職能職責類指標。

而且，在在運用 KPI 時一定要在企業內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的 KPI 指標后再來進行考核，這樣可以大大減輕考核阻力，確保考核結果的廣泛認可，從而達到通過考核改進績效的目的。

2.3BSC（Balance Score Card 平衡計分卡）

BSC 是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于 1992 年發明的一種績效管理和績效考核的工具。BSC 考核方式圍繞企業的戰略目標，利用 BSC 從財務、客戶、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。

BSC 反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映企業綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，有利于企業長期發展。

2.3.1利弊分析

BSC 將企業抽象的戰略目標加以分解細化，形成了具體可測的指標并將其落實到具體工作行為中;此外，BSC 既考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，還將短期利益和長期利益相互結合，使得考核較為全面，具有一定的公平性。

但是，BSC 指標對個人關鍵素質要求體現不明顯，一定程度上弱化了對崗位素質的要求;由于實施周期相對較長，使其短期很難體現對戰略的推動作用;在BSC 實施過程中，需要調動整個企業的資源，工作量大、專業難度高，一般企業很難推廣。

2.3.2應用分析

一個好的 BSC 應該是在財務、顧客、內部過程及學習與創新四個方面取得均衡，將這四個方面有機的聯系起來，“講述自身企業的故事”。其重點在于明確企業戰略目標并加以分解以及選擇設計測評指標。每一個測評指標都應當表達企業戰略因果關系鏈中的一部分。

在設計指標時，不應采用過多的指標，也不應對那些企業員工無法控制的指標進行測評。一般在 BSC 的每一個方面使用 3 到 4 個指標就足夠了，超出 4 個指標將使 BSC 過于零散甚至會變得不起作用。其設計的指導思想是易于使用、便于進行定量和定性分析、便于集中管理、便于在全企業范圍內使用。

此外，還須對測評情況進行監測和反饋，使 BSC 成為戰略規劃、目標制定以及資源配置過程的依據之一。

2.4目標管理法

目標管理（MBO）最早是管理學大師德魯克開創研究的，現在廣泛地運用于各個機構和企業的管理實踐當中，是一種常見的績效考核方法。目標管理法是按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務的績效水平。它主要通過績效目標的設定，到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，繼而彌補差距后再重新設計新的績效目標這樣一個過程來達到目標管理的循環。

2.4.1利弊分析

目標管理中的績效目標易于度量和分解，考核的公開性也比較好，不存在過多的人為主觀成分，并且能夠促進公司內的人際交往。此外，目標管理法有利于弄清楚組織結構;并且使得主管人員不僅要考慮計劃的活動或工作，還要考慮關于計劃的效果、實施目標的方法、組織、人員、資源等，從而實現管理提升;目標管理鼓勵人們專心致志于他們的目標。

當然，目標管理考核法的不足之處也是顯而易見的。比如，過于強調短期目標;指導性的行為不夠充分，有時會出現只要結果，不要過程的現象;目標的設定過程中，難免存在討價還價的現象，設定的目標大小可能會受到人情關系的影響，使用不當可能導致勞動積極性不能充分發揮，考核結果失真。

2.4.2應用分析

目標管理法主要是針對一些難以量化的工作成果和工作行為。其理論前提是， 如果員工有意識地建立一個目標并力求實現，這將影響到員工個人的工作表現—

—人們在建立目標后比沒有建立目標時會得到較高水平的績效結果，而且，建立了目標的人比沒有建立目標的人工作表現更好。

因此在設立目標時要注意目標要清楚、明確、可評估，具有相容性、挑戰性和可接受性。在受教育程度較低、成就需要較低以及習慣于參與方式的人們中， 通過參與方式建立的目標最有利。

2.5排序法

排序法是指根據被評估員工的總體工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優至劣或由劣到優排列。排序法可分為簡單排序法和交替排序法。

2.5.1利弊分析

排序法的優點是簡便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或寬嚴誤差;缺點是考核的人數不能過多，以 5 至 15 人為宜，而且只適用于考核同類職務的人員，不適合在跨部門人事調整方面應用。

2.5.2應用分析

排序法雖然操作簡單，但其很大程度上取決于部門經理對員工的看法，有時會有一些誤區，因此僅適合正在起步的企業采用。

2.6強制正態分布法

強制正態分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。

2.6.1利弊分析

強制正態分布法等級清晰、操作簡便;有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象;因其常常與員工的獎懲聯系在一起，給人以強烈刺激。

強制正態分布法缺點是容易引起員工不滿;難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

2.6.2應用分析

強制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產生的誤差，有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業中，具有強制激勵和鞭策功能。

2.7要素評價法

要素評價法是將具體的崗位職責、工作內容、工作環境、任職資格等特征抽象成若干個付酬要素，然后把被考核者的具體工作情況與這些不同權重的付酬要素標準相比較，從而得出考核結果。

要素評價法中，要素計點法和海氏要素評價法比較常用。要素計點法的優點在于對同層級同類別崗位的區分度比較明顯，缺點在于不同層級和類別的崗位無法比較;而海氏要素評價法正好相反。

為了使考核結果更具科學性和合理性，通常將兩種方法結合應用。該方法適用于同層級同類別崗位較多的企業。

2.8關鍵事件法

關鍵事件法是一種行為分析技術，它要求在一定時間內將員工在工作中表現出來的、對組織效益產生重大影響的、非同一般的工作行為記錄下來，主管和員工就相關事件進行面談并討論，進而評價員工績效的一種方法。其目的是通過該技術提高實際工作的有效性。

關鍵事件法測評成本較低、易操作、反饋及時，且能保存動態的關鍵事件， 避免了近因效應導致的考核誤區，便于員工快速提高工作績效。但是它耗時較長; 對員工行為的記錄，易造成員工不安全感;只關注顯著事件，難以對績效水平進行評價。因此，在考核中需要與其他考核方法相結合，不能作為單獨的考核用工具。

2.9行為錨定評分法

行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據進行考評的方法。它是通過描述職務工作可能發生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據，對員工的實際工作行為進行測評打分。

行為錨定法績效考評標準比較明確，能夠向員工提供企業對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度。但設計錨定標準比較復雜; 而且考核某些復雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結果的評定而非依據錨定事件進行考核。

3.結語

如上所述，這十種績效考核方式各有千秋、不一而足，因而，其適用的企業和崗位也有所差異。在管理實踐中，常常會取長補短，將這些考核方式擇其所需而結合用之，以適合本企業的現狀和目標實現。

參考文獻：

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[2]付亞和，許玉林，績效考核與績效管理（第2版），北京：電子工業出版社，2009

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作者簡介：

徐朝杰（1977-），女，漢族，河南，經濟師，企業人力資源管理師，管理學學士，上海中冶醫院，企業管理人力資源方向。