淺談海外工程的成本及風險管控

摘要：通過總結海外項目履約中的經驗與教訓，主要圍繞項目的不同階段以及不同的合同條款，找出管控重點，建立風險評價制度和應對措施，以供涉外工程的企業，特別是涉及中東地區項目的企業參考，從而避免產生不必要的風險，增加不必要的成本。

關鍵詞：海外工程;風險管控;成本管理

一、引言

一個項目合同一旦簽訂，合同條件帶來的風險就己成定局，尤其是海外項目。很多中國企業響應“絲綢之路”和“一帶一路”號召，積極開拓海外市場，但同時我們將面臨各種不確定風險，現將我們在合同簽訂以及合同履約中遭遇的履約風險進行總結，分析其形成因素，以及如何采取應對措施，有效進行成本管控。

二、存在的風險

合同中描述了對于有經驗的承包商，對風險的估計是充分的，對數據整理、土地的勘測、當地勞務市場情況、施工的深度和高度、設備的安裝深度和預裝配的程度、合同執行期間官方規定的增加工資和報酬的因素、合理執行完成工程以及修補缺陷所必要的一切工作因素均考慮在合同價格內。因此而帶來以下風險：

（一）項目招投標及合同條款帶來的主要風險

項目在招標和合同簽訂時即描述了對于有經驗的承包商，對風險的估計是充分的，對設計數據整理、土地的勘測、當地勞務市場情況、施工的深度和高度、設備的安裝深度和預裝配的程度、合同執行期間官方規定的增加工資和報酬的因素、合理執行完成工程以及修補缺陷所必要的一切工作因素均應考慮在合同價格內，在圖紙不明情況下，或為開發新市場匆忙投標由此帶來成本不確定風險，主要有以下風險：

1.海外項目在招標時多為概念設計，要求承包人報總價包干價競標，受投標時間的限制，承包人僅憑類似工程和經驗擬定工程量報價，造成實際工程量與投標時的工程量有很大偏差。同時合同中對項目的材料、材質等技術要求約定不明，也容易造成執行過程中成本失控。

2.未充分了解當地有關政策法規、業主管理要求，例如對當地安全員的配置、安全文明施工（腳手架搭設的架子工必須得到業主認可）、質量驗收規則等不熟悉，在投標報價時未考慮充分，在實際履約中投入遠比想象中大，導致成本增加。

3.在合同條款中未約定由承包方進行設計轉化，容易造成轉化的設計含鋼量過高或參照標準過高，導致成本超出預期。

4.合同中未約定屬業主責任范圍的因勞工簽證未及時辦理與勞工政策發生變動導致成本增加的索賠條款。

5.采用依托當地公司為總包進入海外市場的項目，往往要求簽訂“背靠背”合同條款，在工程支付及索賠等方面無法越過總包直面業主，無法合理主張承包方的權利，還將承擔總包方的管理成本，導致成本不可控。

6.合同中未約定甲方所供應的設備狀態，導致供應的設備部件零散程度超出預期，導致承包人的安裝成本增加。

（二）項目在履約過程中存在的主要風險

1.承包人配置的既懂英語又懂施工以及規范的高素質技術人員不足，產生與咨詢工程師、業主溝通不暢的風險。

2.在分包合同簽訂時容易忽略分包提供的機械、設備、材料及人員資質需要資格復審以及第三方檢測和考核，導致成本增加。

3.設計單位不及時提供圖紙及備料計劃，而涉外物資采購、運輸、清關等均存在一定不確定因素，導致現場窩工并影響進度的風險。

4.因當地氣候原因導致構件防腐質量、焊接質量變差，返工工作導致成本增加。

5.國內供應的設備及鋼結構達不到外方嚴苛的技術標準，重新供貨或當地修配改導致成本增加。

6.對分包單位的派譴人員的身體狀況、勞動合同、工資發放、護照等未進行充分掌握和管理，從而增加因身體原因被譴返、勞資糾紛、擅自離崗進入第三國等不確定風險。

7.涉外項目容易因外方在設計、技術、質量驗收等方面的苛刻要求不僅導致工期延長和成本增加的風險，對國內派譴人員的團隊建設以及心理疏導也極為重要。

三、風險管控

（一）合同簽約階段

1.項目團隊必須全面了解項目所在國的交易慣例、標準適用、資源情況以及合作方經濟保障，履約能力等;

2.在合同簽訂前必須對當期匯率以及趨勢進行評估，再選擇簽約幣種;

3.針對總價包干項目，在合同中應明確約定包干的范圍、工作內容、圖紙版本號等，并約定當工程量有較大出入時需調整等。

4.簽約前相關人員必須對項目執行的標準、技術規范、業主的特殊要求、質量安全等進行審查，是否與投標報價時一致，考慮是否充分。

5.仔細研讀合同，全面排查不確定條款或約定不明的條款，對該條款進行談判與明確。

6.以會議形式進行合同交底。將招標文件、投標策劃、投標技術方案、投標報價分析、合同談判記錄等向系統部門和項目部進行交底，共同做好下一步的履約策劃。

（二）項目履約階段

1.項目人員組織架構需精心策劃，盡量配置綜合素質較高人員，并做好備用人員儲備。

2.對各專業施工隊伍的摸底和考察，選擇能打硬仗的隊伍，并考慮一定的儲備人員。

3.建立有效的項目部管理機制，將各專業隊伍的人員進行統一管理，并開展當地法律法規宣貫，技術培訓，建立活動室以及心理疏導人性化機制。

4.對物資、匯率、物流、海運等進行全面策劃，與當地和周邊國家資源相結合，采購設備需考慮備件和配件，以及項目所在國是否存在限制等，同時考慮充分的供應和運輸時間，建立目標成本管理機制。

5.全員學習合同，項目管理人員必須將合同條款濫熟于胸，發現偏差及時管理，建立非承包人原因及時索賠機制。

6.建立完整的資料信息收集和管理制度，為結算和索賠打下堅實基礎。

7.從公司到項目部建立兩層級風險管理組織體系，實行風險識別及時報告制度，兩層級系統部門有效聯動，對偏差及時識別，并制定應對措施，對措施推進的有效性進行評估，并提出改進方案，從各系統全方位進行偏差管理才能風險可控，實現項目策劃目標成本。

四、結束語

總之，海外工程存在“一切對外行為即為合同行為，一切對外文件即合同文件”的特性和高度，在全過程管理中，建立閉環式風險管理機制，在不確定的環境中認真做我們能確定的事，才能有效控制成本。

作者簡介：李紅霞（1970-），女，上海人，中國五冶集團上海有限公司，法律事務部，經濟師，研究方向：合同風險管理。