論企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式問題與對策

劉岳蕊

摘要：近些年來，我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力有著總體的提升，與此同時同行業(yè)間企業(yè)的競爭也呈現(xiàn)出口益激烈的狀況。并且，經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)需要面對國內(nèi)外雙重的挑戰(zhàn)。鑒于此，許多企業(yè)選擇了走集團(tuán)化道路，這樣可以優(yōu)化資源配置，有效的提升企業(yè)的核心競爭力，并最終在激烈的市場競爭中占有一席之地。然而，企業(yè)集團(tuán)運營過程中的資金管理顯得光為重要。集團(tuán)企業(yè)為了進(jìn)一步加強資金管理、提升其利用效率并保證資金安全，采取了資金集中管理模式。然而，在實際應(yīng)用過程中，企業(yè)資金集中管理模式過程中存在的問題較多，應(yīng)該予以有針對性的解決。本文將從企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性入手，進(jìn)而提出企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式中存在的問題，并對存在的問題進(jìn)行一定的分析，最終提出完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資金集中管理;問題;對策

資金好似人的血脈，企業(yè)無論其市場前景有多么廣闊、產(chǎn)品多么受到市場歡迎、利潤怎樣的豐厚，如果不能保證資金鏈的供應(yīng)，最終將陷入資金困難的泥潭，而面臨財務(wù)風(fēng)險的侵襲。因而，許多企業(yè)集團(tuán)十分重視資金的管理，在充分了解其自身經(jīng)營狀況的前提下，制定了合適于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的資金管理模式。現(xiàn)將對資金集中管理模式存在的問題進(jìn)行相應(yīng)分析，分析其中所存在的問題，并有針對性的提出一些有利于資金集中管理的對策。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

（一）從集團(tuán)總部角度分析

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式下，從集團(tuán)總部角度分析來看，是集團(tuán)加強資金內(nèi)部控制管理的需要。集團(tuán)集中管理資金可以掌握集團(tuán)及各子公司、事業(yè)部或是部門的資金的收支狀況，以便在整體上做出資金的收支安排。另外，集團(tuán)企業(yè)實施資金資金管理，能夠有效規(guī)避資金風(fēng)險、提高其使用效率，最終起到降低資金成本，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的利益最大化。

（二）從成員企業(yè)角度分析

從成員企業(yè)角度來看，通過資金集中管理可以使得成員企業(yè)獲得豆?jié){成本較低的資金，并節(jié)省了一些不必要的融資手續(xù)及時間成本。在成員企業(yè)個體貸款能力受限的前提下，利用集團(tuán)公司的優(yōu)勢可以相對輕松的獲得融資資金。另外，成員企業(yè)也可以將短期不用資金交給集團(tuán)統(tǒng)籌安排，并因此獲得一部分收益，可謂是“一舉兩得”。

二、資金集中管理中所存在的問題

（一）資金使用效率不高

目前，企業(yè)集團(tuán)下存在資金使用效率不高的問題，探究其原因可以看出，與缺少合理的管理體系有著一定的關(guān)系。實際工作中，有些集團(tuán)企業(yè)雖然能夠在一定程度上合理調(diào)配資金，從而避免一些閑置資金的出現(xiàn)。但是，大多數(shù)母、子公司間或是總、分公司間缺乏應(yīng)有的溝通與協(xié)調(diào)，使得資金無法得以高效運轉(zhuǎn)，造成資金使用效率低下。

（二）資金集中管理審批流于形式

資金集中管理模式下，要求財務(wù)核算須得統(tǒng)一。企業(yè)集團(tuán)資金的日常管理無非是資金的取得與資金的使用兩個環(huán)節(jié)，對于集團(tuán)企業(yè)來說，資金的日常管理顯得極為重要。一般來講，在日益復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資金的使用用途會隨著市場的變化而改變的，一旦用途改變?yōu)榱烁玫恼莆召Y金的流程，就需要相關(guān)部門留有資金使用的痕跡或是對于資金流轉(zhuǎn)軌跡給予相應(yīng)的記錄。這樣一來，造成了一些不必要的重新審批，很容易貽誤戰(zhàn)機，最終為企業(yè)帶來不必要的損失。資金集中管理模式下，相關(guān)資金的使用審批是可以理解的，但是應(yīng)該與時俱進(jìn)的結(jié)合實際情況做出相應(yīng)的改變。

（三）企業(yè)集團(tuán)總部開展融資中存在的問題

企業(yè)集團(tuán)運營模式下，融資問題基本上是由集團(tuán)總部統(tǒng)一開展，一旦融資成功，會將更多的資金沉淀在公司總部，從而使得下屬子公司資金不足。這樣一來，若子公司未來準(zhǔn)備開展融資工作，會因其自身的資金資源不多，而造成融資困難，難以取得所需要資金。同時，集團(tuán)總部在開展融資過程中，有時也不能很好的兼顧子公司的融資需要，影響了子公司的發(fā)展。

（四）企業(yè)資金計算較為分散

集團(tuán)子公司在日常運營中多采用的是獨立核算的方式。但是，對于資金管理及資金計算來說，子公司對于資金的預(yù)測、監(jiān)控、把握及整體的大局觀方面無論是在人員技術(shù)層面上、資源配置方面或是信息獲取方面與母公司都有著較大的差異，使得對于一些敏感資金監(jiān)控不足，從而出現(xiàn)資金的閑置或是資金的缺口。另外，集團(tuán)與成員企業(yè)、成員企業(yè)之間的資金調(diào)配過程中，手續(xù)過于繁雜，上述問題都會使企業(yè)結(jié)算工作的效率降低。

三、資金集中管理過程中存在的問題

（一）建立、健全資金審批制度

首先，資金支出審批缺乏規(guī)范性。部分企業(yè)集團(tuán)在資金審批過程中，因其缺乏規(guī)范性制度及程序，程序及流程的缺失使得整個審批過程易于產(chǎn)生一定的漏洞，從而讓一些動機不良的人鉆制度空子，變相審核一些不合理的資金支出。

其次，總部存在資金監(jiān)管不到位現(xiàn)象。正常來說，子公司的會計負(fù)責(zé)人職位是要低于集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)的，在集團(tuán)資金集中管理過程中，會計負(fù)責(zé)人只要見到財務(wù)總監(jiān)的審批，基本上將放行資金支出。看似層層審批、層層把關(guān)的資金監(jiān)管局面，變成了財務(wù)總監(jiān)一人監(jiān)管的局面。或財務(wù)總監(jiān)因客觀或是主觀原因造成資金管理的不當(dāng)，則會因此而造成資金監(jiān)管的全線敗退，后果不堪設(shè)想。

（二）資金管理風(fēng)險意識有待加強

首先，企業(yè)沒有建立資金風(fēng)險預(yù)警機制。企業(yè)在內(nèi)部資金管理方面，沒有建立資金風(fēng)險預(yù)警機制，其對于企業(yè)內(nèi)部資金管理風(fēng)險沒有進(jìn)行定量分析及預(yù)先防范，一旦出現(xiàn)風(fēng)險問題將無法從容應(yīng)對。

其次，財務(wù)人員缺乏資金風(fēng)險意識。財務(wù)人員由于日常工作過于繁忙，基本上無法參與企業(yè)的招投標(biāo)、項目合同談判、可行性研究等方面的工作。直接導(dǎo)致在相關(guān)款項的支付過程中，財務(wù)人員對于相關(guān)業(yè)務(wù)款項的把控缺乏針對性，造成其缺乏資金風(fēng)險意識。

（三）資金管理方式較為落后

首先，行政管理氣息較為濃厚。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理過程中，仍然沿用一些行政管理手段。如，子公司申請層層審批至集團(tuán)總部，審批后再轉(zhuǎn)交子公司。這種看似嚴(yán)密的資金管理方式，實際上未必都嚴(yán)格遵循款項支付流程，人為因素較多，管理方式存在著一定的不合理性。

其次，資金管理技術(shù)較為落后。目前，許多集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理過程中是，還沿用手工模式，缺乏信息管理手段。這樣一來，由于手工模式編制預(yù)算時間較長，跨區(qū)子公司之間的預(yù)算執(zhí)行中，審批工作難度加大，導(dǎo)致資金預(yù)算的結(jié)果難以達(dá)到預(yù)想效果。

四、加強企業(yè)集團(tuán)資金管理的對策

（一）加強信息化技術(shù)的應(yīng)用

信息化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用不單單能夠提升資金集中管理效率、降低資金管理人為因素產(chǎn)生的錯誤，更為重要的是可以更好的遵守企業(yè)的資金管理規(guī)則，變?nèi)酥螢榉ㄖ巍τ诩瘓F(tuán)公司來說，應(yīng)該建立一套完整的網(wǎng)銀管理體系，利用ERP、OA等先進(jìn)的辦公自動化技術(shù)，確保資金使用的安全性、及時性，并合理利用閑置資金。可見，以信息網(wǎng)絡(luò)作為技術(shù)支撐管理集團(tuán)資金具備一定的科學(xué)性、合理性。

（二）嚴(yán)格審查批復(fù)企業(yè)資金收支預(yù)算

企業(yè)集團(tuán)年度初始要編制科學(xué)、合理、周密的資金收支預(yù)算，將預(yù)算細(xì)化至季度、月度甚至是每旬，只有這樣才能更為精細(xì)化地處理好資金收支。另外，關(guān)于款項的支付內(nèi)容應(yīng)該嚴(yán)格遵循預(yù)算的內(nèi)容。資金支出要本著生產(chǎn)在先、消費次之的原則進(jìn)行。

（三）企業(yè)集團(tuán)總部統(tǒng)籌融資工作

集團(tuán)總部融資具備一定的優(yōu)勢地位，這是子公司所無法比擬的。然而，總部在開展對外融資過程中，應(yīng)該綜合考慮各地子公司的資金需求程度，以確保子公司能夠獲得所需要的資金。同時，子公司在對外參與融資談判過程中，最好不單獨進(jìn)行，應(yīng)由集團(tuán)總部為主導(dǎo)進(jìn)行，發(fā)揮集團(tuán)人、財、物優(yōu)勢進(jìn)行，以確保融資工作順利完成。

（四）集團(tuán)層面建立統(tǒng)一結(jié)算中心

資金管理方面，集團(tuán)與下屬企業(yè)應(yīng)該有著明確的分工。一般來講，下屬企業(yè)更傾向于業(yè)務(wù)端，對于資金的結(jié)算、計算及歸集能力要弱于集團(tuán)公司。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，這樣做的目的不僅僅是為了滿足綜合調(diào)動資金的需求，更為重要的是可以從全局角度了解集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間的資金需求，從而在保證資金充足供應(yīng)的前提下，減少資金閑置的可能，以提升資金的使用效率。

（五）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

集團(tuán)資金管理過程中，子公司應(yīng)該具備一定的大局觀念，不可以各自為政，為了自己的局部利益而使得整個集團(tuán)處于風(fēng)險的邊緣。集團(tuán)公司應(yīng)該因此而建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，設(shè)定風(fēng)險紅線，子公司不得突破紅線。另外，將風(fēng)險預(yù)警機制與個人業(yè)績考核相聯(lián)系，這樣不僅是財務(wù)人員要具備一定的風(fēng)險意識，相關(guān)部門及人員同樣應(yīng)該具備風(fēng)險意識。只有這樣，將風(fēng)險意識灌輸在員工的頭腦中，才能有效確保集團(tuán)資金的安全性。

五、總結(jié)

集團(tuán)資金管理模式下，對于集團(tuán)整體發(fā)展具有一定的積極性。然而，該種資金管理也存在著相應(yīng)的問題。對于存在的問題，應(yīng)該有針對性的進(jìn)行分析，并因此從建立信息化技術(shù)手段、嚴(yán)格審批預(yù)算批復(fù)、集團(tuán)總部統(tǒng)籌融資、集團(tuán)層面建立統(tǒng)一結(jié)算及建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警等幾方面做起，將為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的順利實施發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

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