論企業集團資金集中管理模式問題與對策

劉岳蕊

摘要：近些年來，我國企業經濟實力有著總體的提升，與此同時同行業間企業的競爭也呈現出口益激烈的狀況。并且，經濟全球化的到來，企業需要面對國內外雙重的挑戰。鑒于此，許多企業選擇了走集團化道路，這樣可以優化資源配置，有效的提升企業的核心競爭力，并最終在激烈的市場競爭中占有一席之地。然而，企業集團運營過程中的資金管理顯得光為重要。集團企業為了進一步加強資金管理、提升其利用效率并保證資金安全，采取了資金集中管理模式。然而，在實際應用過程中，企業資金集中管理模式過程中存在的問題較多，應該予以有針對性的解決。本文將從企業集團資金集中管理的必要性入手，進而提出企業集團資金集中管理模式中存在的問題，并對存在的問題進行一定的分析，最終提出完善企業集團資金集中管理相應的對策。

關鍵詞：企業集團;資金集中管理;問題;對策

資金好似人的血脈，企業無論其市場前景有多么廣闊、產品多么受到市場歡迎、利潤怎樣的豐厚，如果不能保證資金鏈的供應，最終將陷入資金困難的泥潭，而面臨財務風險的侵襲。因而，許多企業集團十分重視資金的管理，在充分了解其自身經營狀況的前提下，制定了合適于集團企業發展的資金管理模式。現將對資金集中管理模式存在的問題進行相應分析，分析其中所存在的問題，并有針對性的提出一些有利于資金集中管理的對策。

一、企業集團資金集中管理的必要性

（一）從集團總部角度分析

企業集團資金集中管理模式下，從集團總部角度分析來看，是集團加強資金內部控制管理的需要。集團集中管理資金可以掌握集團及各子公司、事業部或是部門的資金的收支狀況，以便在整體上做出資金的收支安排。另外，集團企業實施資金資金管理，能夠有效規避資金風險、提高其使用效率，最終起到降低資金成本，實現企業集團的利益最大化。

（二）從成員企業角度分析

從成員企業角度來看，通過資金集中管理可以使得成員企業獲得豆漿成本較低的資金，并節省了一些不必要的融資手續及時間成本。在成員企業個體貸款能力受限的前提下，利用集團公司的優勢可以相對輕松的獲得融資資金。另外，成員企業也可以將短期不用資金交給集團統籌安排，并因此獲得一部分收益，可謂是“一舉兩得”。

二、資金集中管理中所存在的問題

（一）資金使用效率不高

目前，企業集團下存在資金使用效率不高的問題，探究其原因可以看出，與缺少合理的管理體系有著一定的關系。實際工作中，有些集團企業雖然能夠在一定程度上合理調配資金，從而避免一些閑置資金的出現。但是，大多數母、子公司間或是總、分公司間缺乏應有的溝通與協調，使得資金無法得以高效運轉，造成資金使用效率低下。

（二）資金集中管理審批流于形式

資金集中管理模式下，要求財務核算須得統一。企業集團資金的日常管理無非是資金的取得與資金的使用兩個環節，對于集團企業來說，資金的日常管理顯得極為重要。一般來講，在日益復雜的市場經濟環境下，資金的使用用途會隨著市場的變化而改變的，一旦用途改變為了更好的掌握資金的流程，就需要相關部門留有資金使用的痕跡或是對于資金流轉軌跡給予相應的記錄。這樣一來，造成了一些不必要的重新審批，很容易貽誤戰機，最終為企業帶來不必要的損失。資金集中管理模式下，相關資金的使用審批是可以理解的，但是應該與時俱進的結合實際情況做出相應的改變。

（三）企業集團總部開展融資中存在的問題

企業集團運營模式下，融資問題基本上是由集團總部統一開展，一旦融資成功，會將更多的資金沉淀在公司總部，從而使得下屬子公司資金不足。這樣一來，若子公司未來準備開展融資工作，會因其自身的資金資源不多，而造成融資困難，難以取得所需要資金。同時，集團總部在開展融資過程中，有時也不能很好的兼顧子公司的融資需要，影響了子公司的發展。

（四）企業資金計算較為分散

集團子公司在日常運營中多采用的是獨立核算的方式。但是，對于資金管理及資金計算來說，子公司對于資金的預測、監控、把握及整體的大局觀方面無論是在人員技術層面上、資源配置方面或是信息獲取方面與母公司都有著較大的差異，使得對于一些敏感資金監控不足，從而出現資金的閑置或是資金的缺口。另外，集團與成員企業、成員企業之間的資金調配過程中，手續過于繁雜，上述問題都會使企業結算工作的效率降低。

三、資金集中管理過程中存在的問題

（一）建立、健全資金審批制度

首先，資金支出審批缺乏規范性。部分企業集團在資金審批過程中，因其缺乏規范性制度及程序，程序及流程的缺失使得整個審批過程易于產生一定的漏洞，從而讓一些動機不良的人鉆制度空子，變相審核一些不合理的資金支出。

其次，總部存在資金監管不到位現象。正常來說，子公司的會計負責人職位是要低于集團公司財務總監的，在集團資金集中管理過程中，會計負責人只要見到財務總監的審批，基本上將放行資金支出。看似層層審批、層層把關的資金監管局面，變成了財務總監一人監管的局面。或財務總監因客觀或是主觀原因造成資金管理的不當，則會因此而造成資金監管的全線敗退，后果不堪設想。

（二）資金管理風險意識有待加強

首先，企業沒有建立資金風險預警機制。企業在內部資金管理方面，沒有建立資金風險預警機制，其對于企業內部資金管理風險沒有進行定量分析及預先防范，一旦出現風險問題將無法從容應對。

其次，財務人員缺乏資金風險意識。財務人員由于日常工作過于繁忙，基本上無法參與企業的招投標、項目合同談判、可行性研究等方面的工作。直接導致在相關款項的支付過程中，財務人員對于相關業務款項的把控缺乏針對性，造成其缺乏資金風險意識。

（三）資金管理方式較為落后

首先，行政管理氣息較為濃厚。集團企業資金集中管理過程中，仍然沿用一些行政管理手段。如，子公司申請層層審批至集團總部，審批后再轉交子公司。這種看似嚴密的資金管理方式，實際上未必都嚴格遵循款項支付流程，人為因素較多，管理方式存在著一定的不合理性。

其次，資金管理技術較為落后。目前，許多集團企業在預算管理過程中是，還沿用手工模式，缺乏信息管理手段。這樣一來，由于手工模式編制預算時間較長，跨區子公司之間的預算執行中，審批工作難度加大，導致資金預算的結果難以達到預想效果。

四、加強企業集團資金管理的對策

（一）加強信息化技術的應用

信息化網絡技術的應用不單單能夠提升資金集中管理效率、降低資金管理人為因素產生的錯誤，更為重要的是可以更好的遵守企業的資金管理規則，變人治為法治。對于集團公司來說，應該建立一套完整的網銀管理體系，利用ERP、OA等先進的辦公自動化技術，確保資金使用的安全性、及時性，并合理利用閑置資金。可見，以信息網絡作為技術支撐管理集團資金具備一定的科學性、合理性。

（二）嚴格審查批復企業資金收支預算

企業集團年度初始要編制科學、合理、周密的資金收支預算，將預算細化至季度、月度甚至是每旬，只有這樣才能更為精細化地處理好資金收支。另外，關于款項的支付內容應該嚴格遵循預算的內容。資金支出要本著生產在先、消費次之的原則進行。

（三）企業集團總部統籌融資工作

集團總部融資具備一定的優勢地位，這是子公司所無法比擬的。然而，總部在開展對外融資過程中，應該綜合考慮各地子公司的資金需求程度，以確保子公司能夠獲得所需要的資金。同時，子公司在對外參與融資談判過程中，最好不單獨進行，應由集團總部為主導進行，發揮集團人、財、物優勢進行，以確保融資工作順利完成。

（四）集團層面建立統一結算中心

資金管理方面，集團與下屬企業應該有著明確的分工。一般來講，下屬企業更傾向于業務端，對于資金的結算、計算及歸集能力要弱于集團公司。因此，集團公司應該建立統一的結算中心，這樣做的目的不僅僅是為了滿足綜合調動資金的需求，更為重要的是可以從全局角度了解集團內部企業間的資金需求，從而在保證資金充足供應的前提下，減少資金閑置的可能，以提升資金的使用效率。

（五）建立財務風險預警機制

集團資金管理過程中，子公司應該具備一定的大局觀念，不可以各自為政，為了自己的局部利益而使得整個集團處于風險的邊緣。集團公司應該因此而建立財務風險預警機制，設定風險紅線，子公司不得突破紅線。另外，將風險預警機制與個人業績考核相聯系，這樣不僅是財務人員要具備一定的風險意識，相關部門及人員同樣應該具備風險意識。只有這樣，將風險意識灌輸在員工的頭腦中，才能有效確保集團資金的安全性。

五、總結

集團資金管理模式下，對于集團整體發展具有一定的積極性。然而，該種資金管理也存在著相應的問題。對于存在的問題，應該有針對性的進行分析，并因此從建立信息化技術手段、嚴格審批預算批復、集團總部統籌融資、集團層面建立統一結算及建立財務風險預警等幾方面做起，將為企業集團資金集中管理的順利實施發揮其應有的作用。

參考文獻：

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