房地產企業全面預算管理的問題及措施探討

摘要：全面預算管理是以戰略目標為基礎利用預算將企業的各項資源進行合理分配、考核和控制的全過程，具有規劃作用、資源配置作用、激勵與約束作用，有效的預算管理工作能夠為企業決策提供合理的參考依據，幫助企業完成發展目標。當前，房地產全面預算管理存在預算未充分認識房地產企業預算管理的特殊性、全面預算標準及數據不夠健全、全面預算管理制度不完善、戰略管理水平及資金預算管理水平較低等問題。據此，本文從抓住重點分步推進全面預算管理工作、加強全面預算數據的積累、完善預算管理制度、建立合理的考核機制提高戰略管理水平、加強現金流的預算管理等相應的解決措施著手進行分析，以期對房地產企業實施全面預算管理有較好的借鑒作用。

關鍵詞：房地產企業;全面預算;困境;措施

一、房地產企業全面預算管理概述

（一）房地產企業全面預算管理的概念

房地產全面預算是指房地產企業根據自身所處的內外部環境，結合中長期發展戰略規劃提出總體預算目標，對目標進行分解、細化，將分解后的目標與相關考核指標掛鉤，以便后續各相關部門的責任落實，期間利用各種手段、工具對目標的分解、達成過程進行監督管控，最終促進組織實現企業價值最大化的管理方法。

（二）房地產企業全面預算管理的重要性

全面預算對房地產企業來說至關重要，主要體現在以下幾方面：

1.提高經營的規劃性

全面預算編制這一工作本身就需要在企業目前的經營狀況、內外部環境的基礎上進行合理計劃、綜合考量，進而指定出類似“跳起摸高”的未來目標，以實現股東的財富訴求。全面預算工作的有序開展，凸顯了預算的規劃作用，有利于逐步實現企業的愿景。

2.提高資源配置效率

房地產企業的全面預算涉及投拓、設計、規劃、成本、采購、營銷、工程、財務、稅務等多個部門多個環節，可以說全面預算貫穿房地產企業經營業務的全過程，利用好全面預算，可以有效整合與凝聚企業有限的人力、物力、財力等資源，并根據各項目的特點制定合理的資源調配方案，比如在企業戰略目標基礎上，結合需求，制定符合企業該階段合理的資源調配方案，從而更加有效地提高資源配置效率，有效發揮以預算策劃和管控為基礎的預算管理的規劃作用。

3.提升激勵與約束的效果

落實全面預算管理可以明確各部門的責權，令各部門既各司其職又相互牽制，同時能夠加強各部門的交流與溝通，提高企業的內部控制管理水平，進而實現對企業經營活動的動態監控。

二、房地產企業全面預算管理存在的困境

結合全面預算管理在房地產企業中的重要性及全面預算管理的實際工作經驗，對當前房地產企業在全面預算管理過程中存在的主要問題分析如下。

（一）未充分認識房地產企業預算管理的特殊性

首先，項目預算與企業年度預算之間的匹配度不高造成大量重復性的工作，降低了工作效率。房地產企業與其他行業相比有其自身的特點，房地產企業的預算周期一般會跨年度，非以自然年度為預算周期，房地產行業是以項目開發為主營業務，平均每開發一個項目要2-3年，項目預算是房地產企業預算管理的基礎，而除房地產行業之外的其他行業的預算一般以自然年度為預算周期。其次，現金流預算是房地產企業預算的核心，現金流預算涉及的部門、數據過多，無形中加大了全面預算工作的難度，一定程度上也影響了預算的準確性。最后，受宏觀環境（貨幣政策、監管力度等、經濟變化等）變化產生的施工過程中出現的多種不可避免、很難預判的因素的影響，房地產企業預算編制難度大大高于其他行業預算，降低了預算的可行性。

（二）全面預算標準及數據不健全

一方面，當前相關規定中對不同階段、不同業態出具了不同的定額預算成本，沒有準確劃分不同類型的定額預算成本，使得編制預算時不嚴謹，難以保證提供準確的預算結果。另一方面，預算數據缺乏，很多房地產企業只有財務方面的數據，缺少配套的其他數據，如買地時的投資估算、規劃設計時的項目概算、施工圖之后的項目預算、動態的工程節點預算數據等，這種情況下，預算管理工作能夠為企業決策帶來的貢獻可想而知。

（三）全面預算管理制度不完善

集團化管理是當前房地產企業管理的主要模式，尤其是百強房地產企業，然而，大部分房地產企業的全面預算管理制度還很不完善，比較突出的表現就是未有效統一、協調好集團總部與項目公司的預算管理訴求，預算管理工作未發揮出應有的作用。很多房地產企業集團建立的預算管理體系，沒有區分集團層面和項目公司層面的不同訴求，較大程度上影響了預算體系的可執行性。

（四）戰略管理水平較低

戰略是實現中長期目標的方法，戰略規劃得以實施，需要全面預算管理這一有效工具，它在戰略規劃和績效考核之間起到紐帶的作用。全面預算管理始于戰略規劃，戰略規劃不清晰，全面預算管理將失去方向指引。由于缺乏對內、外部環境的充分評估，部分房地產企業制定的戰略目標與實際經營活動關聯性不大，難以適應新時期、新階段的發展，導致企業面臨多種經營風險。很多集團或公司對戰略規劃沒有做系統梳理，僅存在于設想階段，絕大部分公司中層、基層員工和管理者對公司的戰略規劃不清楚，幾乎未聽聞，更不用說預算管理體系的落地執行。

（五）資金預算管理水平較低

當前，我國房地產企業由于資金預算意識不強、資金預算缺少長遠規劃、資金預算注重形式化等等幾方面的原因導致預算的執行效率比較低，主要體現為較大的預算偏差嚴重影響了企業管理層引用預算數據做決策的參考性，降低了資金預算管理的水平，不利于房地產全面預算管理工作的開展及效能提升。

三、加強全面預算管理的措施

對房地產全面預算管理工作過程中存在的困境，提出以下解決措施。

（一）抓住重點分步推進全面預算管理工作

基于房地產業的特點及企業自身的管理現狀，在推進全面預算管理時應抓住重點，分步推進。第一步，要加強項目預算管理體系的建設，提高項目管控水平。房地產企業項目預算是全面預算的基礎，只有做好了項目預算才能做好全面預算工作。同時，項目預算實施過程中，應著重強調要結合房地產項目開發進度逐步細化，輸出每一個階段的管控標準及管控重點。第二步，對于集團企業，要明確各級機構的管理界面，梳理清楚管控模式，明確管控的方式及重點。為了避免重復、低效的工作及確保工作的側重點，對所屬公司到底如何管控，是戰略管控還是采用財務管控，又或者是業務條線指導，集團應明確，不能模棱兩可。第三步，小范圍試點，成功后分批次推廣。不管是項目預算管理還是全面預算管理，都涉及公司業務的全過程，為了減少實施的阻力，可以先試點，后逐步分批推廣，適時糾正。

（二）加強全面預算數據的積累

第一，房地產企業在實施全面預算管理的過程中，要加強部門間的溝通，有責任有意識地去收集項目的財務與業務數據，盡量實現信息互通，數據共享，讓每個項目的數據都入庫管理，逐漸積累。第二，要提高財務核算工作對預算工作的支持，加強并逐步優化相關科目的設置，便于預算數據的取數、歸集、匯總。第三，各房地產企業之間應相互借鑒各自先進的預算數據管理方式方法，加強收集行業內具有共性的相關標準數據并消化吸收為本企業的對應標準數據，豐富預算數據的參考標準。

（三）完善預算管理制度

首先，要細化全面預算管理機制。房地產企業要明確參與人員的責權，界定好預算制度的編制、匯總、審核、執行與管理，定期要求執行人員報告預期值和公司當前值的情況差異。其次，分別建立集團層面與項目公司層面的預算管理體系。一是要從集團整體管理的要求出發，根據集團目標設定的原則、集團管控的重點、預算編制流程、預算編制方法、預算調整的流程、預算考核的規則等，建立集團層面的全面預算管理體系;二是各項目公司應在集團層面預算管理體系的基礎上，制定項目公司預算管理體系，將集團管理要求落到實處，明確項目公司層面的目標分解、管控重點、考核規則等。

（四）建立合理的考核機制，提高戰略管理水平

房地產企業應落實集團對項目公司的考核、項目公司對各部門及員工的考核這兩個維度的考核機制，從集團層面和項目公司層面分別考慮具體的考核規則，注重以項目考核和年度考核為主的多樣化形式，明確項目考核和年度考核的關系。房地產企業要綜合考慮集團整體戰略目標需要及各項目公司所處的開發階段、項目的定位等因素后制定集團層面的考核規則。房地產企業要結合集團管控的具體要求，在不違背集團層面考核導向的基礎之上，充分考慮本項目公司的具體情況去制定項目公司層面的考核規則。同時，建立合理的考核機制應注重財務與非財務指標的有機結合。

（五）加強現金流的預算管理

鑒于絕大部分房地產企業以利潤及現金流為主的目標導向，加之提升工作效率的考慮，房地產公司應加強資金系統的建設工作。一方面，提高員工的資金預算管理意識，充分發揮員工資金預算管理的主觀能動性;另一方面，在共享平臺上處理日常的基礎的資金基礎管理工作，提高工作效率，降低成本;第三，提高手續的便捷性，建立起資金的數據中心，適時填報收支情況，預算管理人員可以及時掌控公司資金的流向，同時可以詳細規劃資金的使用配置，有效實現現金流的良性循環。只有夯實了現金流的預算工作，才能極大地促進全面預算管理工作的開展。

四、結語

由于房地產企業具有開發周期長、參與部門多的特點，管理活動與其他行業相比，有更大的難度，全面預算管理工作是立足全局的角度對企業進行全面規劃管理的一項管理工作。做好全面預算管理是企業完成管理目標、實現財富增值的關鍵，房地產企業在實施全面預算管理工作時，應抓住主要矛盾，聚焦阻礙全面預算管理工作執行的問題點，有針對性地去解決工作開展過程中遇到的痛點與難點。同時，房地產企業要完善預算制度體系及預算考核機制的建設，注意積累并優化預算相關的標準數據，加強現金流的預算管理，切實推進全面預算工作的落地與執行，充分發揮全面預算管理應有的資源配置、前瞻規劃等的功能，實現企業的可持續發展。

參考文獻：

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作者簡介：

毛麗鴻，佳兆業集團深圳區域。