論發(fā)展中科技企業(yè)的全面預算管理

摘要：據(jù)統(tǒng)計截至2018年我國高新技術(shù)企業(yè)已達到18.1萬家，科技型中小企業(yè)突破13萬家。在如今大力提倡科技創(chuàng)新的時代，科技創(chuàng)業(yè)者們蓄勢待發(fā)，可是缺乏管理意識的他們究竟是乘勢而上呢還是轟然倒下，這是值得我們思考的問題。當下全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)尤其是發(fā)展中科技企業(yè)不可缺的重要管理模式。全面預算并不是簡單的財務(wù)預算，他是為了實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、經(jīng)營現(xiàn)狀、價值增長與戰(zhàn)略實現(xiàn)等提供最終決策支持。以下我將從一家發(fā)展中的科技企業(yè)CRP公司為例來探討全面預算管理的必要性問題與實施對策。

關(guān)鍵詞：科技企業(yè);全面預算管理;戰(zhàn)略目標

科技企業(yè)經(jīng)過種子期、初創(chuàng)期成功后開始進入市場實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，企業(yè)從此進入一個快速成長期，這時所面臨的競爭也會變得越來越激烈、環(huán)境越來越復雜，為了適應(yīng)市場的瞬息萬變，企業(yè)的管理就變得非常重要，特別預算管理。眾所周知科技企業(yè)相比傳統(tǒng)企業(yè)來說投入與產(chǎn)出也具有較大的不確定性，這就突顯出發(fā)展中科技企業(yè)全面預算的重要性，以我市CRP科技公司為例分析從財務(wù)預算到全面預算的發(fā)展。

大部分企業(yè)實行全面預算前只是簡單地停留在計劃階段和單純的財務(wù)預算上，單純的財務(wù)預算容易與市場、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)資源等非財務(wù)指標脫節(jié)，容易造成企業(yè)短期目標，因為沒有遵循共同戰(zhàn)略目標，企業(yè)容易存在“多頭管理”現(xiàn)象，導致整體員工積極性不高業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，致使預算功能根本未發(fā)揮自己身的作用，反而浪費企業(yè)的人力物力，甚至誤導管理層決策。

一、發(fā)展中科技企業(yè)全面預算管理的相關(guān)理論概述

（一） 發(fā)展中科技企業(yè)實行全面預算管理的必要性

中小科技型企業(yè)資金需求大、依賴性高，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快，面臨產(chǎn)品市場和顧客需求變快化的特點，企業(yè)資金隨時有可能斷流，被市場淘汰，所以為了企業(yè)長遠健康地發(fā)展，實行全面預算管理是必然趨勢。

（二）發(fā)展中科技企業(yè)實行全面預算管理的目的

全面預算管理實質(zhì)重點在于“全面”，企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中一定會涉及人、物、錢，所以企業(yè)應(yīng)該從實物流、資金流、信息流和人力流來全面進行考量預算，這樣不僅能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預算和業(yè)績評價的整合，還能提高科技型中小企業(yè)管理水平，做到事前防范、事中監(jiān)督、事后控制的目的，讓企業(yè)能健康發(fā)展。

二、不同發(fā)展階段企業(yè)全面預算管理的模式選擇

初創(chuàng)期科技企業(yè)的全面預算管理應(yīng)以資本預算為重點。初創(chuàng)階段企業(yè)面對新市場進入或新產(chǎn)品開發(fā)，銷售額小且增長速度相對慢，主要的資本來源是投資者，通過投入資金實現(xiàn)規(guī)模擴張戰(zhàn)略。此階段的企業(yè)抗風險能力很弱，對未來的市場較為模糊，界于初創(chuàng)期企業(yè)較低的市場占有率及較少的收入，大量的凈現(xiàn)金流出容易讓企業(yè)資金鏈斷裂，從而讓企業(yè)失去生命線。另外新產(chǎn)品開發(fā)的成敗具有較大的不確定性，這就需要企業(yè)在開發(fā)投入時慎重決策。

成長期科技企業(yè)的全面預算管理應(yīng)以銷售預算為重點。成長階段企業(yè)發(fā)展速度快，產(chǎn)品銷售額較之初創(chuàng)階段增大，但競爭程度增加。由此產(chǎn)生的企業(yè)風險就轉(zhuǎn)變?yōu)閬碜援a(chǎn)品競爭力的經(jīng)營風險和來自現(xiàn)金流負值而產(chǎn)生的財務(wù)風險，這一時期的企業(yè)戰(zhàn)略重點應(yīng)轉(zhuǎn)移到擴大市場份額，即在充分調(diào)研市場經(jīng)濟大環(huán)境及行業(yè)特征下制定適合企業(yè)發(fā)展的營銷策略以開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。此時應(yīng)以銷售為起點做預算管理模式。

成熟期科技企業(yè)的全面預算管理應(yīng)以內(nèi)控預算為重點。成熟期企業(yè)產(chǎn)品銷售額大但同時增長速度放慢，價格競爭通常是此階段的重點，這時經(jīng)營風險較小，現(xiàn)金流量通常較大。企業(yè)的戰(zhàn)略重點變?yōu)槿〉贸杀緝?yōu)勢，通常在保持現(xiàn)有市場份額的同時追求收益最大化。所以預算的側(cè)重點是以企業(yè)預期的收益為依據(jù)、根據(jù)已知的市場價格來編制企業(yè)總的預算成本，并將此分解為約束涉及所有成本發(fā)生的各預算單位管理行為的分預算成本。相應(yīng)的全面預算管理是以成本為起點的預算管理模式，企業(yè)發(fā)展到成熟階段后市場份額及成本都較為穩(wěn)定，所以預算成本可直接與市場相對接，從而保證實現(xiàn)了預算成本就意味著實現(xiàn)目標利潤。

衰退期科技企業(yè)進入市場的冬天，企業(yè)產(chǎn)品銷售額逐漸減少，同時競爭程度也極速下降，經(jīng)過企業(yè)成長期及成熟期后賬面上往往有大量的應(yīng)收賬款收回從而讓企業(yè)有大量的自由現(xiàn)金閑置，這就帶來了一定程度上的資金安全的風險。所以采用現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式是較適合的，這樣可以有效防止自由現(xiàn)金流量被濫用，同時企業(yè)為了繼續(xù)在市場中生存下去，也一定會尋找新的經(jīng)濟增長點。此時企業(yè)又開始進入下一輪發(fā)展歷程。

三、CRP公司全面預算管理實施情況

（一）CRP公司基本情況

CRP公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術(shù)科技企業(yè)，經(jīng)過創(chuàng)業(yè)初期的成功，企業(yè)開始飛速成長，但在成長過程中企業(yè)開始被“利潤最大化”“走一步算一步”的理念阻礙，在無數(shù)次分析探討后，公司決定開始實行全面預算管理，做到隨時“心中有數(shù)”。

（二）CRP公司全面預算管理原則

1.市場細分戰(zhàn)略性原則

CRP公司目前還屬于中小企業(yè)，公司的戰(zhàn)略暫時定位在將有限的資源與能力集中在兩個細分市場，能在細分市場形成自己的經(jīng)營特色，而全面預算管理應(yīng)當與公司戰(zhàn)略目標一致并將將其轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行可考核的數(shù)字化指標。

2.公司自上而下全員參與性原則

企業(yè)全面預算不僅指各項業(yè)務(wù)指標的預算，同時也是明確責任、整合企業(yè)內(nèi)部資源、樹立企業(yè)文化并提高全員工作效率的有效途徑之一，CRP公司作為本身員工數(shù)量不多的小型企業(yè)，發(fā)揮每位員工的潛能，提高現(xiàn)場管理能力，無疑需要加強員工的參與度。

3.能落地執(zhí)行性原則

對于CRP公司管理層來說決心和態(tài)度不流于形式而能將全面預算管理簡單有效地落地實施是他們最關(guān)心的問題。受公司現(xiàn)有規(guī)模、全體人員綜合背景、目前的資源配置等制約，公司根據(jù)自己實際情況在精準度和可行性之間做出平衡選擇，不能只為全面預算而預算，總之編制的全面預算指標要客觀、合理、可執(zhí)行強。

4.自始遵守真實性原則

預算編制和考核都要本著尊重客觀事實的原則，在編制和預測過程中不脫離現(xiàn)實基礎(chǔ)，不浮夸、不針對，在事后考評中本著真實、公平、公正原則嚴格執(zhí)行，既不把預算當“華而不實”的過場也不有意無意地忽略預算管理過程中所出現(xiàn)的問題。

（三）CRP公司全面預算實施流程

1.實施全面預算前準備工作

CRP公司在實施全面預算管理前期首先建立了預算管理委員會，預算管理委員會成員由各部門負責人及項目負責人組成，組長由總經(jīng)理擔任。因為企業(yè)處在高速發(fā)展階段，所以全面預算管理以銷售、開發(fā)市場以滿足客戶需求為重點貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營目標，整個全面預算在公司現(xiàn)有的實際情況及資源下進行。

2.實施全面預算詳細流程

CRP公司整個全面預算流程步驟及執(zhí)行部門、執(zhí)行記錄、工作內(nèi)容如下：

（1）召開董事會會議。董事長召集董事會會議，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標，初步確定公司預算總目標細則，并形成有效的董事會紀要以便查證。

（2）召開預算管理委員會初次會議。預算管理委員會召集各預算責任單位根據(jù)董事會紀要擬訂總預算分解方案和各預算部門預算目標方案，明確各部門應(yīng)承擔的責任、工作內(nèi)容、基本原則、編制要求、編制內(nèi)容、時間節(jié)點等的具體部署，最終形成預算管理委員會會議紀要以便查證。

（3）召開預算管理委員會審批會議。預算管理委員會對具體的預算分解方案及各責任單位預算目標、編制要求是否符合公司實際情況進行最終審批，確保編制過程與結(jié)果與公司總體戰(zhàn)略目標相吻合，最終形成預算管理委員會會議紀要以便查證。

（4）召開各預算部門會議。向各預算責任單位分發(fā)經(jīng)審批的預算分解方案，傳達統(tǒng)一的編制要求及編制時間節(jié)點，留存各預算單位簽收單以便查證。

（5）各預算責任單位執(zhí)行編制工作。本環(huán)節(jié)為預算核心環(huán)節(jié)，各預算責任單位需要根據(jù)本部門的預算目標，按照預算管理委員會的要求編制各項目及各部門預算草案，已編制的預算草案經(jīng)本預算責任部門負責人及項目負責人審核確認，最終將已確認的各責任單位預算草案報公司財務(wù)部進行初步審查分析。

（6）財務(wù)部執(zhí)行審查意見分析。財務(wù)部對各項目及各部門預算草案進行審查、匯總，再根據(jù)匯總信息進行初步分析，最終提出初步意見或建議。

（7）召開預算管理委員會審查會議。預算管理委員會審查各項目預算草案和部門預算草案，并接合財務(wù)部審查意見進行審查分析，所有預算草案及分析均根據(jù)公司實際資源配置、質(zhì)量管理體系、年度目標及戰(zhàn)略目標進行科學合理地評估，最終形成預算管理委員會會議紀要以便查證。

（8）編制整體預算草案。財務(wù)部執(zhí)行單位根據(jù)預算管理委員會的評估結(jié)果和已修正調(diào)整后的各預算草案，根據(jù)要求編制整個公司的全面年度預算草案并報公司預算管理委員審議，留存各工作底稿以便查證。

（9）召開預算質(zhì)詢會。預算管理委員會召開預算質(zhì)詢會，審議財務(wù)責任單位年度預算草案是否真實反映本企業(yè)預算期內(nèi)經(jīng)濟活動規(guī)模、成本費用等，最終形成預算管理委員會會議紀要以便查證。

（10）召開董事會會議。董事會作為最高執(zhí)行機關(guān)對年度全面預算草案進行審議、定稿，最終形成董事會紀要進行查證。

四、總結(jié)

小企業(yè)要做大、大企業(yè)要做好、好企業(yè)要做強，就需要全要素、全過程、全方位地管理公司。不論哪個發(fā)展階段的企業(yè)，也不論什么類型的企業(yè)，想要在殘酷的市場中長遠不衰，必須要有企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，而全面預算管理是否得當則在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中有著重要意義。傳統(tǒng)的企業(yè)生命之源——資金，企業(yè)想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少的管理模式注定會為企業(yè)帶來不可逆的巨大風險，所以企業(yè)在資金運用上和企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該先預、再算、后花，讓企業(yè)有限的資源得到最大化地利用，這也是全面預算管理的關(guān)鍵所在，也是企業(yè)規(guī)范意識的體現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該把真正外在約束變成內(nèi)在動力。這不難看出，“打江山”容易“守江山”難的真諦。

參考文獻：

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[3]史曉媛.科技型企業(yè)全面預算管理問題及對策研究[J].財會學習，2018（01）：32-33.

作者簡介：

宋瓊蓮，成都卡諾普自動化控制技術(shù)有限公司。