施工總承包企業現金流管理研究

張姝婉

摘 要：現金流是企業發展的血液，對于施工總承包企業來講，擁有充足的現金流比賬面上的利潤更為重要。受當前項目承攬模式的影響，企業墊資行為較為普遍，兩金壓降困難，這就更加大了企業現金流管理的壓力。本文通過對企業現金流管理現狀及存在的問題進行分析，進而探求解決此類問題的策略。

關鍵詞：現金流;施工總承包

現金流管理是以現金流量為管理的中心，兼顧收益、圍繞企業經營活動、投資活動和籌資活動而構筑的管理體系，是對當前和未來一定時期內的現金流量在數量和時間安排方面所做的預測和計劃、執行與控制、信息傳遞與報告以及分析和評價。施工總承包企業要想在市場上立于不敗之地，必須提高現金流管理能力，加快資金周轉，實現現金流良性循環。

1 施工總承包企業現金流管理的背景和目標

1.1 背景

在目前的經濟環境之下，對企業來說最重要的就是更有效地使用現金和資本。“現金為王”是企業發展的黃金定律。因此現金流量成為衡量企業財務健康狀況的重要標準。施工總承包企業必須做好公司戰略周期的現金流規劃，提高現金流的管理能力，才能在市場上立于不敗之地。

1.2 目標

保障企業經營發展、研發投入和日常業務需求資金的正常供給，實現現金流良性循環。

2 施工總承包企業現金流管理現狀及存在問題

（1）施工總承包企業業務性質為總包、分包為主的工程公司，此類公司的特點為輕資產和重營運資金。項目建設過程中，總包、分包為主的業務性質會造成公司短時間內墊付大量進度款，項目成本付現快于項目回款。

（2）由于市場大環境和供應鏈體系的一般規則，項目回款的承兌匯票占比大于項目付款的承兌匯票占比，企業付現比增幅高于收現比增幅，造成一定的收付款短期赤字。

（3）工程項目建設周期和驗收周期長，項目驗收款和質保金回收周期長，同時宏觀經濟因素變化影響客戶支付能力，增加了質保金回收難度。

（4）部分項目簽訂過程中，業主方需要承包方開具合同總金額一定比例的預付款保函、履約保函和質量保函等，此類保函需凍結承包方部分資金作為保證金，增加了企業現金周轉壓力。

（5）受目前市場競爭壓力的影響，施工企業往往既要滿足業主的進度要求，同時還要受制于業主資金狀況，回款條件等因素，造成企業必須自行墊資搶進度完工的情況。一方面墊付了流動資金，一方面造成應收賬款、存貨居高不下。

（6）企業的現金流管理沒有形成自下而上的自覺意識，企業中對現金流情況較為關注的往往為財務人員，但他們對項目影響現金流的因素理解不夠深入，對項目實施環節影響現金流的信息獲得滯后，不夠敏感，對項目實施過程中現金流的預測、控制方面有管理難度。

（7）施工總承包企業往往缺少專項現金流管理制度，他們通常通過多個制度的某些點進行闡述和控制，或者僅僅從財務指標的角度進行管理，并沒有從項目管理的視角對現金流進行系統化管理，沒有對項目管理活動的過程進行控制及指導，現金流的制度管理較為薄弱，管理深度較淺。

3 施工總承包企業現金流管理方法研究

3.1 提高企業的核心競爭力，實現差異化競爭

在當今激烈的市場競爭中，一個企業要想在市場上站穩腳跟，必須提高自己的核心競爭力，實現差異化競爭，選擇性的開拓市場，做到很難被替代和超越，這是企業提高自身話語權，實現現金流良性循環的根本。

3.2 選擇信譽良好的優質客戶，開展長期戰略合作

項目投標前，要對客戶的資信狀況進行調查，選擇信譽良好的優質客戶，并謀求長期戰略合作。要注重投標項目的質量，對于重大項目，要做好風險控制，對具有墊資要求的項目，要持審慎態度。

3.3 實施項目全壽命周期現金流監控，實現現金流良性循環

項目投標前，要進行風險評估和項目概算分析，提高風險意識，杜絕盲目投標、低價中標;項目執行中，嚴格按照預算積極進行現金流控制與監督;項目完成后，對項目執行情況和現金流管理進行事后評價。

3.4 強化應收賬款管理，加快資金回籠

加強客戶篩選和前期調研，做實信用管理環節，簽訂合同時避免信譽較差的客戶;制定有效的應收賬款管理制度和催收體系，按步驟有力推進，確保應收賬款及時回收;保存詢證函、發貨物流信息和對方接收貨物的交接單等債權證明。

3.5 嚴格應付賬款、存貨管理，爭取最優付款條款

施工總承包企業在進行分包合同談判時，要爭取最大利益的付款條件;同時加強原材料等存貨的管理，提高存貨周轉率。

3.6 制定現金流管理相關制度，嚴控現金流的流速、流量和流向

3.6.1 以事業部為整體考核現金流（見表1）

3.6.2 以項目全壽命周期為主體考核現金流（見表2）

3.6.3 將事業部資金余額和項目全壽命周期資金余額相結合，進行現金流管理

采取事業部資金余額和項目資金余額相結合的管理控制手段：嚴格按照預算進行項目成本控制，項目付款采取以收定支政策，一般情況下項目有資金余額才付款;在事業部范圍內實施以收定支政策，對事業部整體資金余額進行控制。

3.6.4 進行事業部整體墊資額度管理

根據事業部戰略規劃收入指標的一定比例，計算事業部當年墊資峰值。嚴格按照墊資峰值進行墊資額度管理，形成自下而上的現金流管理理念。

3.7 加強現金流管理的考核與評價

目前企業的考核導向仍然是以利潤為導向，幾乎沒有在考核體系中體現現金流管理價值的重要性。加強現金流管理的事后考核與評價，是基于價值鏈理論下現金流管理非常重要的一個環節，企業應對現金流的運行效益進行全面分析和評價。

4 結論

在目前的市場背景下，越來越多的企業重視現金流管理，如果現金周轉良好，利潤是水到渠成的事。只有提高現金流管理水平，才能最大限度的防控資金風險，助力企業可持續發展。

參考文獻：

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