集團企業(yè)財務共享中心建設的問題及對策

陳華

摘 要：對于規(guī)模較大、業(yè)務涉獵領(lǐng)域廣泛的集團化企業(yè)來說，財務共享中心的建立是企業(yè)提升財務處理效率、實現(xiàn)財務集中管理的有效手段。尤其是在當前經(jīng)濟全球一體化的發(fā)展趨勢下，我國也正在逐步推進“一帶一路”的發(fā)展戰(zhàn)略，集團企業(yè)要想應對外部環(huán)境變化，就必須要認識到財務共享平臺的優(yōu)勢作用，充分利用共享平臺采集風險因素，結(jié)合實際實施應對策略，從而推動集團企業(yè)的高速發(fā)展。本文以集團企業(yè)為主體，研究財務共享中心建立過程中存在的問題，并分析相應的解決之策。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務共享中心;問題與對策

一、財務共享服務中心建設對集團企業(yè)財務管理工作的影響

財務共享服務模式就是指集團企業(yè)基于現(xiàn)行的財務管理框架體系，借助信息化技術(shù)在集團層面上建立平行于財務部門或隸屬于財務部門的財務共享服務平臺，并制定標準化的操作規(guī)范，將各分子公司和成員單位的會計核算工作集中到財務共享平臺上完成，實現(xiàn)業(yè)財融合、資源共享、風險防范以及管理提升等目標。對于集團企業(yè)來說，財務共享服務中心的建立對于財務管理工作具有以下優(yōu)勢作用：一是提升企業(yè)價值創(chuàng)造。財務共享服務中心的建立能夠?qū)⒓瘓F企業(yè)各層級零散的數(shù)據(jù)進行集中管理，并打通財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)之間的隔閡，實現(xiàn)各項數(shù)據(jù)深層次的互通與對接，支持企業(yè)各項戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化;二是加強風險防控預警。財務共享中心的運行需要嚴格遵循三個“統(tǒng)一”原則，即統(tǒng)一信息技術(shù)平臺、統(tǒng)一管理體系、統(tǒng)一會計核算方法，通過標準的財務內(nèi)控管理體系不僅能夠提升財務管理效率，還能夠使企業(yè)形成快速適應機制，更好地應對風險隱患;三是實現(xiàn)財務資源合理配置。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，成員公司配置獨立財務機構(gòu)，增加了管理成本;集團企業(yè)的財務資源主要集中在會計核算層面上，對財務決策支持不足，嚴重影響了財務管控效率。而財務共享中心的建立節(jié)約了人力資源，優(yōu)化了內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)，將更多的資源投入到財務與業(yè)務領(lǐng)域當中，實現(xiàn)企業(yè)升級轉(zhuǎn)型。

二、集團企業(yè)建立財務共享服務中心的問題分析

首先，集團企業(yè)內(nèi)對財務共享中心思想認識不一致，無法協(xié)同合作推進財務共享平臺建設。這是由于集團企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過了漫長的發(fā)展周期，無論是在管理模式還是技術(shù)實力方面都已經(jīng)到了較為成熟的階段，已經(jīng)形成一套固有的管理模式。管理層憂心財務轉(zhuǎn)型與升級必然影響內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對集團傳統(tǒng)的管理模式帶來沖擊，資金投入、建設周期、對企業(yè)運營的影響存在較大不確定性;而前端業(yè)務人員則擔心財務共享中心建立會淘汰大量會計人員，對財務模式變革存在抗拒心理。思想認識上的不一致是阻礙財務共享中心建立的主要原因之一。

其次，集團企業(yè)的業(yè)務流程較為復雜，標準化制定難度大，管理體系難以落地實施。由于集團企業(yè)普遍存在著資本參與廣泛、業(yè)態(tài)多元化交融的特征，企業(yè)投資涉獵領(lǐng)域較多，例如：裝備制造業(yè)與新能源結(jié)合、實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟相結(jié)合等，企業(yè)的資本形式上也存在著多種形式組合，這就使得企業(yè)各子公司業(yè)務操作差異較大，即使將大量的核算工作從線下集中到財務共享中心進行審批和處理，也很難建立統(tǒng)一的業(yè)務流程管理標準和信息口徑，財務管理體系也無法落地實施。

最后，集團企業(yè)內(nèi)存在著人員素質(zhì)參差不齊、會計人員轉(zhuǎn)型難度較大等問題。集團企業(yè)規(guī)模較大，內(nèi)部的財務人員眾多，且大多沉淀在基礎的業(yè)務核算崗位上。而財務共享中心的建立將這些簡單機械化的數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)核算工作集中在信息系統(tǒng)中統(tǒng)一處理，這也使得財會人員面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要部分人員進入財務共享中心操作信息系統(tǒng)，而其他基層核算崗位員工則面臨著解聘、分流等崗位變動。此外，企業(yè)缺乏較為健全的人才培訓機制，這也是造成財務人員轉(zhuǎn)型困難的主要原因。

三、集團企業(yè)實現(xiàn)財務共享服務中心建設的對策研究

（一）轉(zhuǎn)變理念，完善工作機制

對于集團企業(yè)來說，建立財務共享服務中心是一項系統(tǒng)化的工程，它需要企業(yè)先成立單獨的項目規(guī)劃團隊，基于頂層設計原則確定財務共享中心的組織架構(gòu)及功能定位;同時，針對財務共享服務中心配備相應的管理系統(tǒng)及人力資源，設置科學的業(yè)務流程和操作規(guī)范，為財務共享服務中心的運行提供保障。除了企業(yè)管理層的重視以外，企業(yè)還要開展多層次的業(yè)務培訓，加大內(nèi)部宣傳作用，在公司管理層、業(yè)務部門領(lǐng)導以及會計機構(gòu)責任人的共同負責下，從戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和財務共享中心這三個層面入手，組織不同功能模塊的專業(yè)化培訓，不僅要轉(zhuǎn)變基層人員的思想意識，還要提高內(nèi)部人員的工作能力，為財務共享服務中心的運行奠定良好的環(huán)境基礎。

（二）科學規(guī)劃，開展單位試點

財務共享服務中心的建立與集團企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān)，企業(yè)在推進財務共享服務中心機制運行的過程中，不僅要充分考慮該管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持性和應用效率性，還要保證財務共享中心功能的全面性。因而，在財務共享服務項目建設階段，企業(yè)需要結(jié)合實際情況，針對集團業(yè)務按照產(chǎn)品或區(qū)域進行劃分，可以考慮建設多個財務共享服務中心和多層級的財務共享服務中心，以滿足集團企業(yè)業(yè)務多元化、公司跨領(lǐng)域的特征。另一方面，由于集團企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展過程中，任何決策都會作用于企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務變化，因而，企業(yè)的財務共享中心也應當處于不斷完善的狀態(tài)中，以保證運行機制與實際需求的匹配性。此外，為了保證財務共享模式運行的高效性，企業(yè)可以在基層單位中采取試點推行的方式，逐步輻射到整個集團公司，對財務管理模式進行科學規(guī)劃。

（三）統(tǒng)一布局，實現(xiàn)集成管理

財務共享服務中心對信息技術(shù)的要求較高，在復雜的信息化環(huán)境下，企業(yè)應當在項目規(guī)劃階段就引入IT部門共同參與，保證財務共享服務中心在頂層設計和落實實施方面都能夠滿足企業(yè)的實際需求;同時，由于集團企業(yè)的財務共享服務可能存在單一中心或多元化中心，這就需要企業(yè)結(jié)合業(yè)務流程、區(qū)域集中度、業(yè)態(tài)發(fā)展情況等，對各中心進行戰(zhàn)略規(guī)劃與合理布局，配套相應的硬件設施、安全的網(wǎng)絡環(huán)境以及在災備模式等，保證財務共享中心的系統(tǒng)性和完整性。另外，基于集團企業(yè)的核算系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)功能定位分析，企業(yè)還需要明確財務共享服務系統(tǒng)的集成方案，并從企業(yè)集團總部層面規(guī)劃信息化資源的管理方式，加強系統(tǒng)安全防護。

（四）促進會計人員轉(zhuǎn)型升級

對于集團企業(yè)來說，財務共享機制的運行必須要配備相應的管理人才。通常情況下，傳統(tǒng)的財務管理人員可以在轉(zhuǎn)型后期細化為業(yè)務財務人員、融合性財務人員以及專家型財務人員。其中，業(yè)務財務人員的職能就是轉(zhuǎn)換信息口徑、充當信息反饋中介，即將財務信息轉(zhuǎn)換為業(yè)務語言傳遞到業(yè)務部門，還要將業(yè)務內(nèi)容及時反饋到財務部門，加強財務與業(yè)務之間的聯(lián)系;融合性財務人員就是具備專業(yè)財務領(lǐng)域知識的人員，不僅要具備計劃、預算、并購、融資、上市以及稅務籌劃等相關(guān)知識，還要參與財務管理、業(yè)務管理以及預算管理等工作;專家型財務人員則是對財務管理某一領(lǐng)域具有明顯專業(yè)優(yōu)勢的人員，包括財務分析總監(jiān)、內(nèi)部控制總監(jiān)等，主要承擔財務分析、業(yè)務分析、風險管理、財務共享中心等責任。集團企業(yè)不僅要細化會計人員的職能，還應健全人力資源計劃，培養(yǎng)員工的計算機操作能力，實現(xiàn)會計人員全面轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團企業(yè)實施財務共享服務模式是提高財務管理質(zhì)量的有效方式，在這一理念支持下，集團企業(yè)應當從轉(zhuǎn)變管理理念、科學布局管理系統(tǒng)、促進會計人員轉(zhuǎn)型等方式，逐步健全財務共享服務機制，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳婷，華東交通大學，華東交通大學，江西 南昌.集團企業(yè)財務共享服務中心建設的實施路徑[J].企業(yè)改革與管理，2017.

[2]張建亮.集團企業(yè)財務共享服務中心構(gòu)建問題與對策分析[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2019（11）.

[3]劉瑞瑩.企業(yè)集團構(gòu)建財務共享服務中心存在的問題及對策研究[J].全國流通經(jīng)濟，2019（10）.