通過(guò)“成本魔方”構(gòu)建港口企業(yè)成本管理體系

孫宗寶

（福州港務(wù)集團(tuán)有限公司，福建 福州 350014）

面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力、中美貿(mào)易摩擦等不利因素影響，港口企業(yè)的吞吐量增長(zhǎng)率呈現(xiàn)出逐年遞減的趨勢(shì)，根據(jù)上市公司港口板塊2018 年已公布的年報(bào)顯示，各大港口企業(yè)的成本逐年增加，經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)逐年遞減，而“提效降費(fèi)”的壓力猶如堰塞湖懸在空中。上述外部環(huán)境及政策因素限制了港口企業(yè)的吞吐量增長(zhǎng)和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，港口企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)空間也將進(jìn)一步受到壓縮。因此，需要重新審視港口企業(yè)的成本管理策略，以確保港口企業(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

一、港口企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及困惑

（一）對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差

港口企業(yè)在開(kāi)展成本管理的過(guò)程中，大都認(rèn)為成本管理就是成本降低，且控制點(diǎn)在生產(chǎn)操作過(guò)程中。甚至局限地認(rèn)為成本管理就是財(cái)務(wù)報(bào)表中裝卸和堆存成本控制。形成成本管理認(rèn)識(shí)上的偏差，其根源主要是沒(méi)有形成系統(tǒng)的成本管理體系，對(duì)成本的定義和屬性存在片面理解。

（二）成本管理的意識(shí)不強(qiáng)

即使厲行節(jié)約，灌輸成本管理的思想，但基于代理等因素，包括部分分支機(jī)構(gòu)高管在內(nèi)的人員成本管理意識(shí)仍然不強(qiáng)。盡管企業(yè)通過(guò)預(yù)算的方式爭(zhēng)取資源，但爭(zhēng)取到的資源是否轉(zhuǎn)換成更大的收益卻沒(méi)有評(píng)估。

（三）財(cái)務(wù)部門(mén)的定位問(wèn)題

目前在港口企業(yè)中，存在一種普遍的共識(shí)，認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情；而財(cái)務(wù)部門(mén)編制出來(lái)成本報(bào)表和分析報(bào)告也得不到其他部門(mén)和管理層的認(rèn)同。財(cái)務(wù)部門(mén)在成本管理中扮演的角色好比“夾心餅干”，兩面受壓，找不到清晰的定位。

（四）固定成本不可控

港口企業(yè)投資規(guī)模大、融資金額多，一旦決策后，后續(xù)的折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)以及利息支出將占據(jù)成本費(fèi)用總額的過(guò)半數(shù)。而折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)受前期投資總額和采用的折舊政策的影響，形成沉沒(méi)成本。巨大的沉沒(méi)成本如果沒(méi)有超額邊際貢獻(xiàn)，又將進(jìn)一步加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）成本粘性問(wèn)題

成本粘性是指單位業(yè)務(wù)量帶來(lái)的成本變動(dòng)額要大于業(yè)務(wù)量減少帶來(lái)的成本變動(dòng)額這類現(xiàn)象 ( Anderson et al.，2003)。港口企業(yè)成本粘性問(wèn)題尤為突出，當(dāng)行業(yè)周期向好時(shí)，大量招收員工，而行業(yè)周期趨于平穩(wěn)時(shí)，又無(wú)法通過(guò)有效、快速的手段減少該部分成本，形成成本粘性問(wèn)題。

二、構(gòu)建成本管理魔方

正是由于上述港口企業(yè)在成本管理過(guò)程中存在的普遍問(wèn)題和困惑，筆者結(jié)合工作實(shí)踐，通過(guò)成本屬性、參與層級(jí)以及控制過(guò)程三個(gè)維度出發(fā)，構(gòu)建起一個(gè)適用于港口企業(yè)的成本管理魔方。如圖1所示。

圖1

（一）成本屬性維度

從成本屬性維度出發(fā)，可將港口企業(yè)的成本劃分為固定成本、混合成本以及變動(dòng)成本。其中固定成本在財(cái)務(wù)報(bào)表中主要體現(xiàn)在折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)、利息支出、基本薪酬以及大多數(shù)的管理費(fèi)用等，其成本的主要?jiǎng)右蚴峭顿Y金額、融資規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)以及日常管理活動(dòng)。混合成本體現(xiàn)在財(cái)務(wù)表上的是維修保養(yǎng)費(fèi)用，其成本動(dòng)因是設(shè)備型號(hào)、功率、運(yùn)行小時(shí)、作業(yè)量，甚至是自然日期。變動(dòng)成本指的是與碼頭吞吐量直接相關(guān)的成本，主要包括：燃料、電力、外包勞務(wù)、外包裝卸等。總之，成本屬性維度的出發(fā)點(diǎn)是要涵蓋所有的成本，包括財(cái)務(wù)報(bào)表中可見(jiàn)的固定成本、混合成本和變動(dòng)成本，甚至財(cái)務(wù)報(bào)表中不可見(jiàn)的機(jī)會(huì)成本和沉沒(méi)成本。

（二）管控層級(jí)維度

從管控層級(jí)維度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)全員參與的成本管理原則。將港口企業(yè)成本管理劃分為三個(gè)層級(jí)，即集團(tuán)層級(jí)（高管）、分支機(jī)構(gòu)層級(jí)（中層）以及部門(mén)、操作層級(jí)（基層）。

集團(tuán)層級(jí)的成本管理主要是戰(zhàn)略層級(jí)成本的管控，決定著港口企業(yè)的選址、投資規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)劃等，將最終影響港口企業(yè)的大多數(shù)固定成本。

分支機(jī)構(gòu)層級(jí)的成本管理主要是經(jīng)營(yíng)層級(jí)的成本管理，包括分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)、人員聘用、薪酬福利、業(yè)務(wù)流程等，將最終影響港口企業(yè)固定成本和混合成本。

部門(mén)、操作層級(jí)的成本管理主要是生產(chǎn)操作層面的成本，主要包括燃料、電力、輪胎、外付裝卸費(fèi)等操作層面的成本，與港口企業(yè)的變動(dòng)成本直接相關(guān)。

（三）控制過(guò)程維度

在實(shí)踐中，成本管理往往都是事后的反饋，可能已造成不可逆的后果。在“成本魔方”的控制過(guò)程維度中強(qiáng)調(diào)事前、事中、事后全過(guò)程控制的原則。

事前成本管理，主要是對(duì)未來(lái)成本水平和發(fā)展趨勢(shì)所做的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。一般包括成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃等步驟。

事中成本管理，主要是對(duì)碼頭營(yíng)運(yùn)過(guò)程中發(fā)生的成本進(jìn)行監(jiān)督和控制，即通常意義上的成本控制環(huán)節(jié)，其核心就是采用各種方法和手段將實(shí)際成本控制在預(yù)期目標(biāo)范圍之內(nèi)。

事后成本管理，主要是在成本發(fā)生之后進(jìn)行的核算、分析和考核。在港口企業(yè)中宜采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法對(duì)各種耗費(fèi)和對(duì)象進(jìn)行核算，并分析偏差動(dòng)因采取各項(xiàng)行動(dòng)修正成本控制活動(dòng)，同時(shí)引入激勵(lì)機(jī)制對(duì)成本管理的成果進(jìn)行相應(yīng)的考核。

三、玩轉(zhuǎn)“成本魔方”

通過(guò)上述三個(gè)維度，可以構(gòu)建起港口企業(yè)的成本管理魔方，現(xiàn)結(jié)合港口企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題和困惑，玩轉(zhuǎn)“成本魔方”。

（一）明確公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

港口企業(yè)經(jīng)過(guò)政企分離、外資、民間資本準(zhǔn)入后，直接面對(duì)區(qū)域乃至全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，而港口企業(yè)雖然存在較高的進(jìn)入門(mén)檻，但也存在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)能過(guò)剩的現(xiàn)象。因此，港口企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，除少數(shù)專用、配套碼頭可采用集中化或集中差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外，大多數(shù)的公用碼頭仍應(yīng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)通過(guò)有效的途徑將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本降為同行業(yè)中的低水平，在滿足市場(chǎng)對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求的前提下，實(shí)現(xiàn)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢(shì)，利用較低價(jià)格搶占市場(chǎng)份額，以此來(lái)獲得高于行業(yè)平均水平利潤(rùn)。

（二）形成成本意識(shí)、構(gòu)建成本文化

有了明確的公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略后，需要構(gòu)建并維持成本管理的企業(yè)文化。公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)發(fā)揮“榜樣”的垂范作用，厲行節(jié)約、以身作則，激發(fā)每個(gè)員工的使命感、參與感，形成全員成本管理意識(shí)，并將之融入企業(yè)文化。

（三）制度保障

港口企業(yè)可建立和完善成本管理的相關(guān)制度體系，包括授權(quán)審批制度、預(yù)算管理制度、庫(kù)存管理制度、成本核算制度、成本考核制度、生產(chǎn)操作手冊(cè)等。制度體系的完善是成本管理成功實(shí)施的必要環(huán)境保證。

（四）固定成本管理

眾所周知，港口企業(yè)存在投資大、回收期長(zhǎng)的特性，該特性決定了港口企業(yè)的固定成本居高不下。以筆者所在公司為例，固定成本占比超過(guò)50%，因此，管控住固定成本是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要前提。

1.投資決策

是否投資興建一個(gè)碼頭，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性、可行性和必要性。將會(huì)計(jì)成本、經(jīng)濟(jì)成本以及機(jī)會(huì)成本統(tǒng)籌考慮，不因盲目樂(lè)觀而倉(cāng)促上馬，要充分考慮項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展和盈利能力。以一個(gè)投資總額20億元的碼頭項(xiàng)目為例，平均折舊期限按照40 年，資本金和債務(wù)比按照1 ∶3 計(jì)算，每年的折舊費(fèi)約為5000 萬(wàn)元，利息支出約為7350 萬(wàn)元，兩項(xiàng)固定成本超過(guò)1.2 億元。以煤炭裝卸為例，每噸的邊際貢獻(xiàn)約為15元，則需823 萬(wàn)噸才能覆蓋上述兩項(xiàng)成本，加上其他各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)的固定成本，預(yù)計(jì)保本的吞吐量需超過(guò)1000 萬(wàn)噸。因此，在投資決策的時(shí)候需充分考慮腹地經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)需求、碼頭選址、投資規(guī)模、吞吐能力、貨源穩(wěn)定性、議價(jià)能力、設(shè)備人員配備等諸多因素，并建立和完善投資后評(píng)價(jià)制度和項(xiàng)目責(zé)任終身制。

2.融資決策

港口企業(yè)初始融資規(guī)模，受投資總額和出資比例的限制，融資規(guī)模的多少又將直接影響到運(yùn)營(yíng)期的財(cái)務(wù)成本。因此，在投資決策開(kāi)始時(shí)就必須事先規(guī)劃好港口的總投資額和債務(wù)比，并做好運(yùn)營(yíng)期的現(xiàn)金流測(cè)算。而要降低運(yùn)營(yíng)期的資金成本，則可通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或者后方產(chǎn)業(yè)基地（大貨主）來(lái)進(jìn)一步補(bǔ)充資本金；通過(guò)混合所有制改革、發(fā)行永續(xù)債，可改變資本結(jié)構(gòu)；保持良好的信譽(yù)也是獲得低于市場(chǎng)利率的重要途徑。在內(nèi)部渠道上可以通過(guò)調(diào)整分紅比例，提前償還債務(wù)來(lái)減少資金成本；還可利用上下游的周轉(zhuǎn)的時(shí)間差，充分利用浮游資金來(lái)節(jié)省資金成本。

3.去固定化

目前，國(guó)內(nèi)很多港口企業(yè)在投資時(shí)總希望在基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備配置、人員配備上追求大而全，加上管理層代理等問(wèn)題，容易出現(xiàn)單位業(yè)務(wù)量帶來(lái)的成本變動(dòng)額大于業(yè)務(wù)量減少帶來(lái)的成本變動(dòng)額這類現(xiàn)象，即通常所說(shuō)的成本粘性問(wèn)題。解決成本粘性問(wèn)題除了資源配置、妥善處理代理關(guān)系外，筆者認(rèn)為還可以走專業(yè)化外包的路徑。比如港內(nèi)拖車業(yè)務(wù)，按照港口企業(yè)的配備標(biāo)準(zhǔn)，一臺(tái)岸橋至少需配備5 臺(tái)拖車，而5 臺(tái)拖車至少需配備10 個(gè)拖車操作手。按照上述配備，一個(gè)碼頭泊位每年將增加固定成本400 萬(wàn)元以上，如果采用專業(yè)外包路徑，則可將固定成本變動(dòng)化。

（五）變動(dòng)成本管理

1.單耗標(biāo)準(zhǔn)

港口企業(yè)中的變動(dòng)成本包含單箱耗油量、單箱耗電量、單箱外付裝卸費(fèi)等。在歷史資料的積累過(guò)程中，應(yīng)逐步形成按照作業(yè)工序和設(shè)備大類的定額標(biāo)準(zhǔn)。比如岸橋的單箱耗電量、場(chǎng)橋的單箱耗油量和單箱耗胎量等標(biāo)準(zhǔn)。除了單箱耗量標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)該控制作業(yè)倍數(shù)，比如RTG 的作業(yè)倍數(shù)，而RTG 的作業(yè)倍數(shù)和PM 的作業(yè)倍數(shù)則可以通過(guò)流程重塑的方式來(lái)進(jìn)行控制。

2.采購(gòu)招投標(biāo)

單耗標(biāo)準(zhǔn)確定后，還應(yīng)該進(jìn)一步控制采購(gòu)價(jià)格。由于變動(dòng)成本里涉及到的都是大宗物資采購(gòu)，因此應(yīng)當(dāng)制定大宗物資采購(gòu)管理制度。集合權(quán)屬公司的需求，由集團(tuán)層面統(tǒng)一進(jìn)行招投標(biāo)，以降低采購(gòu)單價(jià)。

3.技術(shù)改造

當(dāng)單位耗用量和作業(yè)倍數(shù)控制穩(wěn)定在一個(gè)區(qū)域時(shí)，要繼續(xù)降低成本，技術(shù)改造則是一個(gè)重要的路徑。以筆者所在的公司為例，場(chǎng)橋的單位耗油量達(dá)到瓶頸后，經(jīng)過(guò)充分的論證，將RTG 改成E-RTG，大大節(jié)省了80%以上的能耗。

（六）財(cái)務(wù)部門(mén)的定位

由于港口企業(yè)，乃至大多數(shù)的企業(yè)在成本管理中，都將財(cái)務(wù)部門(mén)作為成本管理的職責(zé)部門(mén)，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到成本的動(dòng)因以及誘發(fā)成本的驅(qū)動(dòng)因素。因此，筆者將財(cái)務(wù)部門(mén)定位為“體檢醫(yī)生”的角色。財(cái)務(wù)部門(mén)可以設(shè)計(jì)一系列的成本控制指標(biāo)，作為體檢指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)異常或偏離目標(biāo)值較大時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)發(fā)送“體檢報(bào)告”。在管理層的支持下，組織相關(guān)部門(mén)開(kāi)展進(jìn)一步的“檢查”甚至提出“手術(shù)方案”。

結(jié)束語(yǔ)

“成本魔方”是筆者在工作實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的一套工具，不僅適用于港口企業(yè)，對(duì)其他類型的企業(yè)在成本管理體系的建立上也會(huì)有一定的啟發(fā)和幫助。但成本管理體系的建立，還需根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，不斷完善和改進(jìn)。成本管理體系需港口企業(yè)全員參與，不斷完善制度體系，提升運(yùn)營(yíng)能力，為形成港口企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供內(nèi)功基礎(chǔ)。