基于行業分析視角的瑞幸咖啡盈利困局淺析

卓岱

摘 ? ? ? ? ?要：瑞幸咖啡財務造假事件轟動資本市場，其發展一直順風順水，為何突然崩塌，本文以戰略方面評估行業盈利能力的“五力模型”作為框架，對瑞幸的發展歷程進行復盤，試圖找到其陷入盈利困局的主要原因。

關鍵詞：瑞幸;財務造假;功能性需求;價格敏感

基金項目：校級質量工程項目《創新創業基礎》教學團隊建設、校級高等教育教學改革項目：《小微企業管理實務》課程教學改革（編號：57-JY191401）

2020 年4月2日，瑞幸咖啡向美國證券交易委員會“自爆”財務造假22億元，當日股價下跌75%，數月前做空機構渾水代為發布的做空報告一語成讖。本文試圖以戰略方面評估行業盈利能力的“五力模型”作為框架，見圖1，探究瑞幸咖啡陷入盈利困局的主要原因。

行業的競爭程度決定了企業是否具有獲取超額利潤的潛力，而企業與供應商和消費者的議價能力則決定了行業的實際利潤水平。“五力模型”從競爭程度和上下游議價能力兩個維度、五個方面分析行業盈利能力。

一、現有企業的競爭較為激烈，速溶咖啡才是主要競爭對手

一個行業現有企業之間競爭的激烈程度取決于行業增長率、行業集中度、差異化程度和轉換成本以及固定成本和可變成本的比率等。（1）據統計，我國咖啡市場近10年復合增長率15%，遠超美國的2%和日本的1%，快速增長似乎預示著巨大的市場空間。但做空機構渾水代發的研究報告里，針對咖啡滿足功能性需求這一市場，從人均咖啡因攝入量的視角探討了我國咖啡市場的增長潛力沒有想象中樂觀：中國茶葉占咖啡因攝入量的95%以上，中國人均咖啡因攝入量為86mg/天，如果算上我國60%的城市化率，則人均城市咖啡因攝入量已超過140mg/天，與對咖啡高度依賴的日本水平相當。因此，日均咖啡因攝入量的提升空間不大。該市場可能是個利基市場，而瑞幸在2年內開設4500余家咖啡廳就是為了爭奪這個市場。功能性需求作為咖啡需求最低的層次（由低到高依次是生理需求、情感需求、社交需求），目前主要通過速溶咖啡滿足，速溶咖啡在我國咖啡消費市場占比高達72%，現磨咖啡僅占18%，其中雀巢占據了速溶咖啡46.3%市場份額，排名第一。雖然速溶咖啡的口感比不上現磨咖啡，但勝在價格更便宜（平均1元/包）、更易得。（2）現磨咖啡主要由咖啡廳提供，根據Euromonitor統計，我國現磨咖啡市場集中度較高，排名前五的品牌（星巴克、McCafe、Costa、瑞幸、連咖啡）市場份額占74.9%，其中，連鎖咖啡廳是現磨咖啡的主要供應者。星巴克、Costa定位“第三空間”，定位中高端，主要滿足社交和情感需求，與瑞幸專注的功能性咖啡需求重疊較少。（3）連鎖咖啡廳就咖啡這一品類而言，差異化程度不大，但轉換成本在不同的品牌間存在差異，例如星巴克深耕中國市場20年，已成為高端咖啡的代名詞，與消費者建立了緊密的關系：既能滿足商務、社交需要、又能彰顯對品質生活的追求，還處在繁華的商圈，較難找到替代品。而瑞幸僅提供外賣咖啡，而且身處“頑固的茶飲社會”，一旦提價，消費者可選擇的替代品較多，因而轉換成本較低。（4）連鎖咖啡廳前期投入大，固定成本占比高，規模經濟明顯，尤其瑞幸在短短兩年間過度擴張，導致同一區域的門店太密集，造成同質競爭，為了維持店面經營，不得不一直采取大量補貼的低價策略。因此，在國人養成提神要喝現磨咖啡的習慣以前，瑞幸在價格上提升的空間非常有限。

二、新進入企業的威脅較小，用多重優勢深筑行業護城河

連鎖咖啡廳存在規模經濟、先發優勢如品牌、分銷渠道等，進入壁壘較高。例如，瑞幸4500余家直營店的巨額投入以及分銷網絡、完成所有交易的App以及后臺高度智能化的管理和運營系統都是新進入企業難以復制的。

三、替代產品的威脅大，新式茶飲料更受歡迎

替代品的威脅取決于競爭性產品的相對價格和性能以及消費者使用替代品的意愿。就星巴克而言，前述已分析得出轉換成本較高。但瑞幸則面臨較多替代品的威脅：功能性需求的市場增長有限，如果喝咖啡是追求低價、解渴或口感，那么咖啡產品提價后，以口感取勝的茶飲料是很好的替代品。而茶飲料市場已出現了3代產品：1.0 代產品（茶粉沖泡），如快樂檸檬和各種街邊小店、2.0 代產品（茶葉+奶油或牛奶），如1點點和CoCo都可茶飲、3.0 代產品（茶葉+芝士奶蓋+新鮮水果），如喜茶和奈雪之茶，消費者的口味經歷3代茶飲料的洗禮后形成了敏銳的味覺，十分看重口味。但瑞幸推出的“小鹿茶”品牌——作為咖啡產品的補充，只能達到1.0或2.0代產品的標準，主要受限于其店面安排和供應鏈均為咖啡量身打造，無法實現3.0代茶飲要求的復雜制造流程、充足的人手和更快捷的供應鏈。價格上“小鹿茶”在打折前定價為21元、24元和27元，標準折扣33%后，價格區間為14元-18元，低于喜茶和奈雪之茶，但仍高于2.0代品牌CoCo都可茶飲和1點點，茶飲類品牌不會持續用打折來降價，“小鹿茶”很可能最終會以一種固有的低質產品混戰于價格競爭。

四、客戶對價格高度敏感，擁有很強的隱性議價能力

買方的議價能力由價格敏感性和相對議價能力決定。（1）連鎖咖啡廳的買方一般價格敏感性較低，因為一杯咖啡還包括了在一個優雅環境下的一段時光，但瑞幸主打賣咖啡，店面只是一個小型制作車間，咖啡本身無太多附加價值，消費者只愿意為咖啡本身買單，同時，瑞幸一開始就走免費+大量折扣的低價路線，同時歧視忠誠消費者：越消費優惠越少，越不消費反而優惠越多，使得消費者對價格高度敏感，一旦漲價，銷量立即下滑，盈利舉步維艱，但不盈利就無法進一步融資以支撐巨大的擴張和運營支出，這也是財務造假的原因所在。（2）連鎖咖啡廳沒有討價還價的余地，如果消費者對價格不滿意，會另覓他處。瑞幸2020年1月發布了投資人告知書，根據用戶首次購買產品劃分用戶群，并比較不同用戶群留存率，見下圖。根據同期群分析，客戶留存率往往在消費者成為會員的第二個月（M1）降到35%以下，而 M1的留存率是群組生命周期中最高的。可見消費者是被免費咖啡吸引而來，后續留下的越來越少，除非出現大幅度折扣才可能再回來。

五、供應商的議價能力較低，頭部連鎖咖啡廳的原材料成本差異小

咖啡廳的供應商主要是產業鏈中游的烘焙工廠或貿易商，烘焙工廠主要為小型廠商、烘焙廠和品牌廠商。頭部咖啡廳由于采購量大、可選擇供應商多而在議價能力上占優勢，據瑞幸CEO在2019年5月全球合作伙伴大會公布，瑞幸和星巴克的原材料成本是4元-5元/杯，鑒于瑞幸和星巴克的門店數在我國分列第一和第二，采購量巨大，以及都選擇高質量的烘焙咖啡豆，因此推測它們在原材料采購成本差異不大。但瑞幸以外賣為主，物流費用和持續的補貼進一步擠占了盈利空間。

結語

通過“五力模型”分析可知，瑞幸咖啡陷入盈利困局的主要原因是對市場需求的把握出現了偏差，試圖通過免費咖啡+優惠+優質咖啡+便利培養一群對功能性咖啡高度依賴的消費者，卻忽略了從茶飲偏好社會轉變成咖啡偏好社會是一個漫長而充滿不確定性的過程。競爭環境方面：功能性咖啡的定位使得瑞幸的主要競爭對手是速溶咖啡，因此其價格的提升空間非常有限;而非咖啡產品的競爭對手是各類茶飲料連鎖店，受制于門店“一切從簡”的運營成本最小化理念，瑞幸的非咖啡產品“小鹿茶”難以達到價格較高的3.0代茶飲產品的口感要求，同樣面臨激烈的價格競爭。投入市場和產出市場的議價能力方面，消費者對價格高度敏感帶來了漲價難的問題，門店的快速擴張形成同質競爭帶來單店銷量增長乏力的問題，因此收入增長的速度會放緩;供應商議價能力不高為其原材料成本保持行業領先水平奠定了基礎，但高額的外賣費用、補貼費用和攤銷又一步侵蝕了利潤，讓盈利的難度越來越大，或許放緩擴張的腳步、厘清客戶的真正需求，瑞幸咖啡才可能走出困局。

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