技術服務類事業單位新進職工培養機制探索

姬軻

[摘 要] 近年來，隨著國家對于機構改革的深入探索以及事業單位分類改革的不斷推進，結合技術服務類事業單位行政許可的進一步落地實施，技術服務類事業單位面臨的形勢日益復雜，從而導致部分應聘人員持觀望態度，減少了人員的供給數量；另一方面，事業單位所遵循的工資總額的天花板薪酬制與企業的高收入相比，存在明顯差距，在北京市房價居高不下、北京市人口外遷政策引導等外在因素的影響下，應聘人員數量逐年下降，如何在成功入職的人員中實現更好的新進職工培養，發揮新進職工更多潛在的素質能力，文章將進一步探索。

[關鍵詞] 技術服務 事業單位 新進職工 培優計劃 人才培養

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

一、概述

目前，各技術服務類事業單位通行的新進人員的培養大體分為三個階段：

第一階段為新入職的員工培訓。該階段的培訓形式可通過前往工作現場觀摩學習、理論知識授課及個人總結匯總等形式開展；通過該階段的培訓，旨在讓員工對單位的歷史沿革、整體工作流程、工作標準、對外對內工作要求、單位文化、主體工作業務等基本內容有一個較為全面的了解，以便盡快熟悉單位，融入新集體；通俗意義上的新員工培訓往往為期1- 2月左右。

第二階段為在具體崗位的專項培訓。通過新人整體的培訓情況，結合新進職工就讀專業以及之前具體的工作經歷、個人興趣意向等，分配至具體的工作崗位，做到“人崗匹配”，在具體的工作崗位中，往往可以通過“傳幫帶”、職業資質取證培訓、培訓基地專業學習、業界專家授課討論等方式使新進職工快速掌握本崗位所需的基本技能；培養一名合格的技術類工作人員需3-5年左右的時間；

第三階段為在本崗位的“做強、做精、做尖”階段。通過日常工作的不斷學習和培訓，在經過3- 5年的快速成長期后，一名新入職的工作人員已經熟練掌握本崗位的操作，但如何使有能力、有想法、有創新的工作人員能更多地體現其本身的價值，實現本人和單位共同的“做強、做精、做尖”目標，就需要單位充分發揮組織內部的各項平臺作用，如科研課題的組織參與、各類技能比賽的學習交流、國內國外最新技術的開發運用等，使“做強、做精、做尖”的“比學趕超”逐步形成一種“更強、更精、更尖”的文化氛圍。該階段的人才培養是個長期的過程，也需要單位在人、財、物等各方面做更多的投入。

二、存在的問題

以上技術服務類事業單位新進職工人才培養機制運行多年，在新人培養方面取得了一定的成效，是較為成熟的一套人才培養機制，但同時也存在一些問題，具體包括以下三方面：

（一）缺少培優計劃

傳統的新進人員入職后，單位往往制定統一的人才培養方案、統一培訓、統一管理，該方式在人員管理上可以做到步調一致、清晰明了，但往往忽略了人與人之間的差異，如應屆畢業生與有工作經歷的工作人員之間在對相同崗位所涉及知識在理解、接受度、動手能力等方面的差異；如不同的人因教育背景的不同對同一工作崗位的知識體系在構建過程中的差異；如同一名新進人員在不同崗位時對工作的熱情和匹配度方面的差異等；面對以上差異性，傳統的培訓方案并未有相應的解決方案，其中，尤其對于同一批次進入單位、個人素質及能力較為全面突出的優秀人才來說，經過第一階段的入職培訓后，同樣直接進入第二階段，往往需要經過幾年后，該新進人員才可能有機會接觸到除本崗位業務外更為全面的組織內部工作流程，因此，不論從單位人才儲備還是從職工職業發展方面，均存在一定的時間延遲及人才浪費現象，即缺少相應的培優計劃。

（二）培養師資有待加強

單位的內部培訓是新進職工進入組織后第一次全面了解組織運行和主體業務的重要機會，尤其對于技術服務類事業單位，區別于以盈利為主的企業和文化教育類事業單位，技術服務類事業單位是以技術水平為支撐、以客戶服務為宗旨的第三方公益機構，新進人員在進入單位后，對于本職工作的最初印象也來源于入職培訓，但往往可能由于部分承擔培訓的部門在重視程度和師資選擇上并未達到相應的水平，授課老師在培訓的過程中不能成系統的講解單位業務，全流程的涵蓋單位業務，不能提升新進職工對業務的神圣感和責任感，對組織文化的認同感，相反，不規范的授課甚至可能給新進人員形成一種負面的工作引導及工作態度，導致部分新進人員會對單位產生“首因效應”。

（三）新進人員向核心人才的過渡培養有待完善

技術服務類事業單位最重要的發展是技術，最重要的資產是人才，尤其是核心人才，核心人才是可以引領行業技術向前發展的領頭人，是可以提升組織內部技術科研水平的定海神針，而人才的培養是個長期的事業，也是一個需要職工本人和單位組織均要付出的雙向促進、協調發展的過程，先進技術探索的缺乏，核心人才培養的不足，必然導致技術類單位在行業內的話語權減弱，社會認可度降低，從而造成新進人員數量、素質逐年下降的惡性循環。只有在新進人員成為一名合格的技術人員后，繼續創造人才培養的各類條件，使合格的技術人員向優秀的核心人才轉化，才能實現個人和組織的共同發展。因此，新進人員向核心人才的過渡培養，以及后續的防止人才流失是一項需要不斷探索的工作。

三、解決的措施

針對以上技術服務類事業單位新進職工在人才培養方面出現的問題，提出以下解決措施：

（一）設立培優崗位

事業單位的公開招聘一般需經過報名、筆試、面試、政審、公示等環節，進入單位后也經過初期統一的入職培訓，在此過程中，單位對同批新進人員的教育背景、工作經歷、人際交往及“德能勤績廉”都將有一個初步的判斷，對于其中表現突出的新進人員，設立培優崗位，該崗位的后續培養區別于其他新進人員，主要區別在于：

區別于其他新進人員直接分配至本職技術崗位的安排，培優崗位的工作人員可先安排至單位的行政管理部門。如果單位的主體業務部門是重要的抓手部門，更加側重于對技術的精益求精，對研發的不懈追求，那么，行政管理部門是一個單位的樞紐部門，在單位內部及外部均起到了承上啟下的重要作用，不論是從單位整體發展理念最精準的理解還是具體到每位職工最關心的薪酬績效政策解讀，行政管理部門都可以既宏觀又具體；在行政管理部門期間，從對上級機關到對下級各責任科室，從對內部單位整體運轉到對外相關服務對象，從整體單位發展規劃到具體各部門工作流程，從文字寫作能力到協調組織訓練，全方位地讓培優崗位人員在思想上、執行力上、統籌能力上均得到鍛煉。

培訓崗位的設置是流動性的崗位，一般每位同志在該崗位的時間為半年至一年，期滿后該同志回到本職崗位，這樣，培優崗位的工作人員不論是在行政管理方面得到的鍛煉還是在技術上都將成為一名更加全面的儲備人才。

（二）組建專業的講師團

單位內部的入職培訓及后續的具體崗位老師，都將是新進職工掌握專業技術的基礎，是學習的重要途徑以及快速成長為合格技術人員的可靠保障。合格的培訓、富有經驗的老師則可以歸納寶貴的案例、引導正確的職業操守、形成積極向上的單位文化；不規范的培訓安排及指導教師，很難讓新進職工形成良好的規范意識，也不便后續單位內部的日常管理，在今后的管理中也會無形增加管理成本。因此，單位內部應從干部職工隊伍中挑選人員組建內部培訓的兼職專業講師團，提升單位內部培訓水平。講師團成員的選擇則需要設置一定的條件，如取得的職稱、獲得的資格證、從業年限、行業口碑、表達能力等均可參考。因講師團成員為兼職模式，因此為調動其積極性，可以通過在事業單位工資總額的范疇內實施績效工資獎勵、參加講師的培訓、制定優秀講師評選機制等方式，保證該項措施的持續開展。

（三）充分發揮事業單位優勢

事業單位作為行政機關的一個重要技術支撐，本身其舉辦單位為政府機構，其資金來源多為財政撥款，與同行業的企業、行業協會相比，雖有一些劣勢，如人員規模受機構編制影響、薪酬收入水平有工資總額控制等，但同時技術服務類事業單位具有很多先天的優勢，如人員較穩定，新進人員素質整體與同行業人員相比較高，日常管理較規范，有一定的科研經費及平臺，與同行業的溝通交流機會較多等，尤其從事業單位自身的組織屬性出發，在與國家、省市各政府職能機構的相關科研合作方面，無形中減少了很多制度壁壘，增加了很多聯合培養的機遇，充分發揮單位在組織資源方面的優勢，為核心人才的培養提供更寬廣的平臺，也有助于單位在技術探索方面的進一步深入。