新能源發電企業全面預算管理流程優化研究

汪僑

[摘 要] 通過全面預算管理，有助于促進新能源產業健康發展，對預算進行嚴格把控將使企業獲得更多經濟效益。本文通過對一家典型新能源企業全面預算管理現狀進行分析，總結實踐中出現的問題，提出相應的流程優化建議。

[關鍵詞] 新能源企業 全面預算管理 流程優化

中圖分類號：D923.6 文獻標志碼：A

新能源發電作為符合國家產業政策發展導向的戰略新興產業，發電占比逐年增加，截至2019年年底，全國風電和太陽能發電裝機達到4.15億千瓦，占總發電裝機容量的20.6%，年發電量占比達到7%，且當年約有52%新增發電裝機為新能源。當前我國電力體制改革持續深化，新能源受補貼退坡、平價上網、競爭性配置資源等因素影響，發展面臨更多更大挑戰[1]。發電領域競爭從成本、價格的比較逐步擴大到客戶市場、營銷服務的角逐，企業競爭壓力持續增大。把全面預算管理運用于新能源企業管理過程中，強化對企業資源和運營的全面控制，有助于促進新能源企業健康發展。

一、新能源企業全面預算管理現狀

某新能源企業是國家大型發電集團下屬的區域公司，負責管理該集團在內蒙古區域的新能源發電工作。該新能源企業制定了《全面預算管理辦法》，成立了預算管理委員會，組織指導各部門及所屬各企業對企業未來一定時期預計的生產經營、投資籌資和財務管理進行全過程、全員參與的管理活動，全面預算管理的環節包括：編制、審批和下達、執行與控制、分析、調整及評價考核。企業已建立全面預算管理信息系統，各企業根據下達的年度業務預算、財務預算和資本預算作為經濟業務發生及資金收支的依據，利用信息化手段來保證預算的事前和事中控制。企業通過實施全面預算管理，在確立年度發展目標、整合各項企業資源、加強內部管理信息溝通、客觀評價業績指標和強化內部控制方面有重要作用[2]。

二、新能源企業預算管理存在問題

通過分析總結該新能源企業全面預算管理實際運行情況，發現以下幾方面存在不足。

（一）年度預算與戰略規劃不匹配

企業在編制預算時沒有充分結合企業中長期發展規劃，在預算指標的設立上重點關注短期經營目標，如年度的發電量、費用控制、利潤完成等，長期發展目標主要通過核準及投產發電項目來體現。核準和投產發電項目預算與企業制定的五年甚至更長期的戰略規劃不匹配，不能達到戰略規劃制定的年度分解進度目標。企業缺乏有效的管理手段將企業預算與長期戰略規劃聯系起來，預算很難保證企業長期戰略目標的實現，長期發展面臨隱患。

（二）業務預算與財務預算存在脫節

企業全面預算編制過程中，由于各部門及企業間缺乏足夠的溝通及信息收集，會導致業務預算偏離實際較大，如風光資源預測以及發電量、電價等重要業務指標缺乏足夠的科學數據。同時在預算編制過程中，還存在按照需要完成的年度財務預算目標倒推業務預算的情況，如按照年度利潤推算發電量、利用小時等生產指標，由于缺少業務預算支持，憑經驗推定的業務預算往往與實際情況很大。還存在業務預算和財務預算脫節，年度業務預算已完成，但年度財務預算未完成，業務預算無法支撐財務預算，資源整合作用不明顯[3]。

（三）預算調整不及時產生管理困境

新能源發電企業允許出現特殊情況時申請調整預算目標，但是修改預算往往很難獲得預算審批機構的批準。在實際經營中，受政策、資源、法律和技術影響，不是所有的事情都會如預計的那樣按部就班地進行，實際情況與預計情況會出現重大差異，但預算審批機構為了保證預算嚴肅性和剛性，仍按年初制定的預算目標進行管理，預算不能及時得到調整，對經營管理產生不利影響。一是當出現不利變化時，業務部門為更好的完成考核目標，不在意其他部門資源的消耗，影響企業目標價值最大化；二是當出現有利變化時，各部門和所屬企業為避免預算削減，在預算期末會花完預算余額，存在資源浪費現象。

（四）預算考核體系還有待優化

新能源企業目前考核體系需進一步優化，目前存在問題包括：一是公司高度重視等財務指標，企業利潤等指標在年度業績考核中所占權重最大，非財務指標權重較小，不利于企業長期可持續發展。二是考核目標不能及時調整，預算目標過高，可能會導致目標難實現，付出努力與考核結果不匹配，影響考核公平；預算目標過低，使工作缺乏挑戰性，難以實現創新。三是現有考核規則帶來一些短視行為。例如為壓降成本而削減研究開發費、維修保養費等酌量性成本支出，從長期來看，會極大地損害整個企業健康發展。

三、預算管理流程優化建議

針對新能源企業全面預算管理相關環節存在的問題，提出如下流程優化建議：

（一）建立長周期、多層次的財務預算

新能源發電企業具有運營周期長和所屬項目多的特點，受項目核準、電價改革、限電政策等影響，未來盈利狀況會發生較大變化，為使企業朝著長期戰略目標前進，企業應建立長周期、多層次的財務模型，可定期開展未來N個季度的中期預算或N年的長期預算滾動編制，并對關鍵績效指標進行滾動跟蹤。編制中長期預算應對影響預算期經營狀況的內外部環境因素進行合理假設，并對主要經濟技術指標進行合理預測，提高企業資源分配的前瞻性、科學性和整體配置效益，增強各年度之間預算的連續性，為企業中長期資源配置、資產經營、結構調整、創新發展提供決策支持[4]。

（二）始終堅持業務、財務預算統一

企業各部門、各單位之間保持良好的信息溝通是保證全面預算順利實施的前提，全面預算管理要建立內部各組織責、權、利相匹配的責任網。新能源企業全面預算管理應把企業各方面工作納入統一計劃之中，通過編制全面預算，將企業目標分解到各個責任單位，使各個責任單位的經營目標與企業目標一致。通過預算編制和執行，促使企業內部各個責任單位之間相互協調，減少內部矛盾。同時新能源發電企業要不斷完善業務數據資料的全面收集，提升預算假設的合理性、科學性。在確保企業總體目標實現的前提下，使各項企業資源的實現最優配置，促進企業最終目標的實現。

（三）建立規范的預算調整機制

企業預算是基于一系列假設的量化預測，當企業面對的外部市場發生了變化、內部管理有更高的要求以及企業目標作出了調整時，進行預算調整既是必要的，也是必然的。只有隨預算條件變化而得到更新的預算，才能夠更好地指導企業的經營活動。新能源企業預算調整與更新可采用PDCA循環程序，包括計劃、執行、檢查和處理四個過程，應定期對預算和實際執行進行對比分析，將分析報告上報給預算管理委員會，同時將結果傳遞給相關部門，對于難以糾正的較大偏差，企業應重新審查預算的可行性，并考慮對預算做必要的調整，達到預算更新的目的，以避免預算目標制定得偏離實際、造成預算松弛現象等。

（四）建立全方位的預算考核評價體系

新能源企業要針對企業價值鏈建立全方位的預算考評體系，不但要重視利潤或成本費用這類財務目標，還要充分考慮用非財務目標改善經營控制。相對于財務指標而言，非財務目標往往更容易被基層員工理解接受，而且非財務指標能提前反映企業的經營狀況，例如一個企業的產品質量下降會導致顧客逐漸地喪失，但這種情況下企業的利潤仍可能在一段時間內保持穩定，如果等到利潤下降程度較深時才開始解決質量問題，往往為時已晚。新能源企業預算考核指標要著眼于對提高企業整體資源配置和流程優化，而不僅僅是優化價值鏈中的某一項環節，如果僅強調改善單個環節的業績，這種改進往往存在一定的負面效應，很難實現企業的整體利益和長遠目標[5]。

四、結語

全面預算管理是企業管理的一項重要手段，新能源發電企業要適應電力改革發展要求，不斷優化和完善全面預算管理流程，提高全面預算管理水平，促進企業高效整合企業資源、更好實現戰略目標。

參考文獻：

[1]陳娟.企業全面預算管理系統構建[J].財會學習，2019（07）：26-28.

[2]胡先偉.全面預算管理在電力行業的應用探討 [J].中國總會計師，2019（01）：67-69.

[3]牛莉瑩.企業集團加強全面預算管理的路徑研究 [J].會計之友，2018（08）：75-78.

[4]曹國鑫.新能源發電企業預算管理中存在的問題及對策探討[J].經貿實踐，2018（8）：198-200.

[5]劉雪貞.我國企業全面預算管理存在的問題與對策研究 [J].山東財經大學學報，2017（05）：84-91.