金融企業全面預算管理思考

張薇

摘 要：全面預算管理作為企業內部控制的重要工作環節之一，對企業資源配置和戰略目標的實現都具有極其重要的意義。但是，很多金融企業受傳統金融體制和企業管理模式的影響較深，導致其在全面預算管理工作中存在些許問題。本文在簡述了金融企業實施全面預算管理意義的基礎上，對其在全面預算管理中存在的部分問題進行了簡要分析，并在最后提出了相應的解決對策，有一定的參考價值。

關鍵詞：全面預算管理;金融企業;問題及對策

一、金融企業實施全面預算管理的意義

金融企業實施全面預算管理工作主要有以下三個方面的意義：第一，金融行業所具有的行業特性決定了其實施全面預算管理工作的必要性。第二，金融企業通過實施全面預算管理工作，可以在內部形成一種更加高效的分派資源、分解壓力的內循環，這更有利于企業的長遠穩定發展。第三，全面預算管理在金融企業內的實施促進了其從粗放式經營向精細化經營的轉變，更能推動企業的發展。

二、金融企業在全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理工作缺乏財務部門與其他部門之間的協調合作

在全面預算管理工作中，財務部門是預算編制的樞紐部門，在預算工作中占據主導位置。但是，由于財務部門自身具有的業務屬性，導致其在信息獲取方面往往是滯后的，經常是業務發生后財務人員才知曉，這在一定程度上增加了信息的不對稱性。在這種情況下，財務部門在開展預算編制工作時往往難以及時獲得需要的信息，這會對其工作的開展是十分不利的。與此同時，有些金融企業在開展全面預算管理工作時，其預算組的人員構成不夠科學，有些企業隨意在財務及其他部門之間臨時抽調員工，但是其他部門在預算管理工作中往往只是機械性的按照財務部門所提供的報表進行各項預算的填寫，缺乏一定的主觀能動性，這會對整個企業的預算管理工作都產生影響。另外，對于金融企業而言，風險控制是企業生存發展的基石，因此在全面預算管理工作中，風險控制部門的參與就十分重要。但是就目前情況看，大部分金融企業并未將風險控制部門納入預算編制體系中，而且在預算編制過程中有關銷售部門的工作大部分情況下也是以往年數據為依據的，整個預算編制過程很少考慮到公司整體發展戰略的目標要求，財務部門在其中起到的作用也只是對各部門所提交的數據進行匯總。

（二）預算編制未實現價值鏈與業務鏈的有效結合

就全面預算管理整個過程來看，預算編制工作實質上是對價值進行分配的過程。對于預算申報部門而言，能多報就會盡量多報，其在大多數情況下都處于超額申報的狀態，這有時會對其他部門的申報經費產生一定的壓縮作用，給公司資源造成不必要的浪費。因此，在預算工作中，各部門可能獲批的預算經費與申報部門在公司的實際地位和實際掌握的話語權也有一定的關系。自身影響力和占據話語權較大的部門，在預算申報過程中經費被壓縮的可能性相對較小，而那些急需資金投入的部門，由于自身影響力和話語權較弱，其預算經費可能會被壓縮，這極易造成企業各部門業務需求實際情況與預算不一致的情況，致使企業價值鏈和業務鏈得不到更好的、更加有效的結合，企業發展必然會受到影響。

（三）預算與實際執行情況之間存在較大差異

就目前金融企業全面預算管理的實際情況看，大部分金融企業在全面預算管理工作中都存在預算與實際執行情況之間存在差異的問題，以上這個問題可以直接反映出金融企業在預算管控手段上的不足，其主要有以下三個方面的原因：第一，企業會計核算科目和預算科目對應不一致，在這種情況下，企業會計核算過程與預算使用過程得不到較為有效的銜接，這在一定程度上增加了后期監督工作開展的難度。第二，企業整體的預算管控意識較弱，部分資金在使用過程中并未嚴格按照預算進行支出，同時由于有些領導自身對全面預算管理的認識不夠深入，導致部分預算制度難以得到較為有效的落實，這也會對全面預算管理工作的實際開展產生影響。第三，企業預算管理方式整體比較粗放，預算調整成為大多數部門緩解壓力和矛盾的常用手段，預算一旦出現不足就開始向有關部門申請調整預算，致使預算失去了原有的作用。

三、金融企業加強全面預算管理的對策

（一）對現行的全面預算組織機構進行完善

在金融企業發展過程中，全面預算管理是集戰略發展、工作計劃、預算及考核為一體的系統化的預算管理過程。因此，金融企業在開展全面預算管理工作時，必須有科學完善的組織機構作為保障。在此過程中，金融企業要根據自身發展需求，設立預算管理委員會制度，此委員由董事會直接領導。預算管理委員會主要由風控部、戰略投資部、財務部門、營銷部等部門的主要負責人組成，主要是根據企業發展展開和實際運營情況開展相應的預算工作，并對各職能部門開展預算績效考核工作。金融企業在開展預算工作時，應該以自身的戰略發展目標為出發點，對各職能部門的主要成員進行協調，而不僅僅是圍繞其中的幾個部門。在戰略目標方面，預算人員需要對其進行一層一層的分解，保證預算可以細化延伸到各個職能崗位，確保企業全員都可以參與到預算工作中。另外，由于金融企業自身所具有的行業性質，因此其在開展全面預算管理工作時，需要合理運用傳統的壓縮成本費用的預算理念，并對自身的風險保障金機制進行改進和完善。同時，金融企業要重點強調風險控制部門和戰略投資部門在全面預算管理中的作用，改變固有觀念，使工作范圍從財務指標逐漸擴展到非財務指標。在業務數據對接方面，由企業各職能部門進行反饋可能更加合適，這對企業利潤指標與風險指標、業務指標與戰略指標評價工作的開展更為有利。

（二）將價值鏈和業務鏈進行有機結合

金融企業在開展預算編制工作時，要將價值鏈和業務鏈進行有機的結合，以便利用全面預算管理工作對企業價值創造進行引導，運用更加科學的全面預算管理理念指導企業的全面預算管理工作。對于企業而言，價值鏈會計實質上是對企業價值及其深層次的關系進行研究和分析，其主要是以為企業創造更大的價值增值和價值分配為目的的，并以此為出發點對業務流程進行優化和再造。因此，金融企業在開展全面預算管理工作時，不僅要關注企業各個部門的單個成本組成，還要關注企業單個價值活動和跨職能的業務流程的開展，以便將企業各個部門更加有機的結合起來。在此過程中，金融企業各項業務的有機程度相對其他企業更高，因此其更需要從價值鏈角度出發，將融、投、管、退業務階段更加有效的結合起來，以便對其進行更加全面、仔細的分析，更加科學的對企業各個部門之間的預算進行分配。

（三）加強內部約束和外部約束

金融企業在推進全面預算管理工作時，要加強企業的內部約束和外部約束工作。外部約束主要包括兩個方面：內部審計、信息網絡建設。在加強外部約束方面，金融企業可以根據自身實際需要引入專業能力過硬、獨立性較高的預算審核人員，以便對預算工作進行更加科學有效的監督。與此同時，企業也可以借助預算審計力量，提升自身預算編制及預算執行質量和水平，使預算目標和資源配置保持高度的一致性。另外，金融企業也要加強自身信息化網絡的建設工作，這不僅可以促進企業預算管理自動化的實現，還可以在企業內部實現更加有效的資源共享。在此情況下，工作人員可以及時有效的對預算情況進行分析和整理，降低誤判發生的幾率，以便更好的開展預算執行工作，提升企業整體的預算管理水平。在加強內部約束方面，金融企業可以不斷對監督機制進行改進和完善，并加強企業相關員工的職業道德和預算專業培訓，以便為全面預算管理的實施營造更好的環境。

四、結語

本文以金融企業全面預算管理工作為中心，首先簡述了金融企業實施全面預算管理的意義，然后分析了金融企業在全面預算管理工作中存在的問題，最后提出了金融企業加強全面預算管理的對策，希望可以給金融企業全面預算管理的實施提供新思路。

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