淺談施工企業物資區域化管理

丁磊

摘要：項目物資的科學管理是施工企業提升核心競爭力的關鍵，針對施工企業項目物資區域化管理，本文從本企業物資區域化發展歷程出發，分析了施工企業項目物資管理的現狀和存在的問題，闡述了物資區域化管理的必要性，提出了施工企業實行物資區域化管理模式的幾點建議。

關鍵詞：施工企業;物資;區域管理;模式

前言：據統計，物資成本一般占整個工程成本的50--60%，因此，降低物資采購成本就成為施工企業降本增效、提升核心競爭力的關鍵。隨著國家基礎設施建設投資規模不斷擴大，施工企業產值規模也迅速擴張，人才短缺，資源配置效率低下，管控風險突出、信息孤島依然存在等問題日益凸顯，傳統的物資管控模式已經很難適應新時代項目管理需要，倒逼企業探索新的管控模式進行管控升級，在此背景下相對高效的區域化物資管理模式應運而生。

一、我司區域化物資管理探索歷程

（一）萌芽階段

物資管理人才的嚴重不足，促使臨近項目自發共享人力及周轉材料等資源。早在1999年，鑒于物資管理資源的不足，我司部分項目即進行了物資資源自發整合。當時孝感環水河大橋項目開工建設，苦于一直配置不到能勝任的物資部長，在時任荊州大橋項目經理楊志德副局長的支持下，整合了同在湖北境內的荊州大橋項目物資負責人監管孝感環水河大橋項目主要材料供應及管理任務;其后在2001至2005年承建的潤揚大橋C1、D2標和南京三橋A2、D1標項目，報經公司批準，也由物資管理經驗相對豐富的同志同時兼任這4個標段物資主管，自發進行了區域物資管理資源的臨時整合，可以理解為區域化物資管理的萌芽階段。

（二）發展成熟階段

總結項目間自發進行的區域化物資管理經驗，2008年公司層面決定實行物資專業化管理，成立了公司物流中心，開始在全公司范圍強制推廣物資區域化管理，通過專業化管理進行公司及片區人力及周轉材料等資源的整合，以實現物資信息共享、規模采購、提高資源的配置效率。

針對建筑市場日益激烈的競爭與經營輻射需要，借鑒物資區域化管理經驗，我司于2014年初提出設立虛擬分公司概念，以區域化、專業化為導向先后成立了廣西、湖南、安徽、江蘇、浙江、中東歐、城軌等虛擬分公司。公司物流中心和物資管理部根據公司這一新的布局特點及有利條件，組織了由公司主要領導參加的物資區域化管理專題研討會，會議決定由公司物流中心委派人員組建各虛擬分公司物資總部，承擔虛擬分公司轄區內各項目的制度建設、信息共享、人力及周轉材料資源配置、物資供應及主要管理任務;轄區內項目物資部作為區域物資部的分部由區域物資總部管理，分部根據工程需要編制2-3人，僅承擔現場管理、倉儲等基本任務。公司物流中心根據虛擬分公司轄區內承擔項目多少及難易程度等，適當補充具備一定能力的現場管理人員即可，無需每個項目均要委派一名能獨當一面的物資部長的較高要求。初步緩解了我司能獨當一面的物資人才短缺的問題，又基本滿足了項目物資管理需要。

根據規劃，我們首先在區域在建項目最多的廣西分公司，成立了以物流中心副經理王忠義兼任物資部長的廣西分公司區域物資總部，承擔轄區內12個項目的物資制度建設、信息共享、人力及周轉材料資源配置、物資供應及主要管理任務，各項目部物資部僅配置現場管理及倉儲人員1-2名。經過2年的試行，這種區域化物資管理既節省了人力資源管理成本，優化了資源配置效率，又降低了管控風險，提高了項目經濟效益，得到了公司充分認可。隨后又先后成立了湖南、浙江、江蘇、安徽、福建、山東等區域物資總部，至此我司區域化物資管理逐漸發展成熟。

二、施工企業區域化物資管理釋義

我們理解，區域化物資管理是根據企業生產和經營需要，將企業分布各地的項目按照所在的地域進行片區劃分，對片區內項目物資人員進行整合分工，將片區大宗物資供應管理同現場管理分開，建立區域物資管理中心，各區域中心由企業本部進行統一規劃管理，通過對片區內各種資源的有效整合，實現片區內物資信息共享、規模集中采購、優化人、財、物等各類資源的配置效率，有利于企業規范化精細化管理，增強企業風險管控能力，提高企業核心競爭力的管理模式。

三、傳統項目物資管理現狀和存在的問題

（一）人才短缺管理能力與需求不匹配狀況下的粗放式管理。

隨著國家對基建投資不斷擴大，施工企業得到迅猛發展，人才短缺與企業發展需求矛盾更加突出。以我司為例，我司現有在建未完工項目58個，按上級相關管理規定需要配置近300人的物資隊伍，而我司目前物資隊伍各類員工總數僅132人，難以滿足項目物資管理的需要。同時現有物資人員總體素質不高，能獨當一面的主管級人才僅十幾人，按照傳統管理模式，大部分項目只能是趕鴨子上架，管理效果顯然不會令人滿意。人才數量及能力不足，且既要面對起伏多變的市場，又要緊跟現場具體事務，精力分散，只能進行粗放式管理，甚至勉強應付，根本談不上進行規范化精細化管理。

（二）項目信息孤島依然存在，區域優質資源不能得到充分共享利用。

項目物資部各自為政缺少協同造成信息孤島，區域市場資源掌握不充分，導致不能充分利用區域優質資源。

（三）項目單兵作戰，不能形成規模集中采購。

（四）信用透支，不利于打造優質供應鏈。

傳統模式下，貨款支付權限在項目部，未能 “做到統招、統簽、統付”，因目前多數項目支付比例較低，尤其是投資項目有的支付比例甚至不足60%，項目資金嚴重緊缺，加之項目對主要材料采購和支付也未能做到統籌安排及缺乏融資支付手段，導致支付違約頻頻發生，信用嚴重透支，優質供應商大量流失，許多項目不得不為此付出較高的信用成。我司江蘇灌河大橋和連云港跨海大橋項目相距不足100公里，因支付信用差異，在同時招標情況下，灌河大橋比連云港跨海大橋項目同類鋼材投標價格高出近200元/噸，為信用透支付出了高昂的代價。

（五）周轉材料等資源配置效率低下

信息孤島和本位主義造成的保護壁壘，降低了資源的配置效率。這種情況不僅表現在各項目間，也表現在各分子公司間，由于缺乏合理的區域中轉和區域統籌，項目及分子公司間均未能做到全局最優化配置，導致裝配式周轉材料的配置效率低下，非裝配式周轉物資如模板、護筒、鋼圍堰、鋼管樁等沒能得到充分利用，部分被項目直接作為廢舊材料處理，造成不必要的浪費。

四、推行區域化物資管理的必要性

（一）人力資源整合及規范化精細化管理的需要

實行區域化物資管理，對區域物資人員進行整合和分工，一是解決傳統管理片區項目間管理重疊和資源浪費的情況，提高片區人力資源的配置效率;二是通過建立區域物資集中管理中心，將轄區大宗物資供應管理同現場具體事務管理分開，更能突出工作重點，提高制度的執行力和工作規范化水平，區域中心主抓物資供應及統籌協同管理，現場物資部主要精力放在現場，有利于企業進行規范化、精細化管理。

（二）資源信息共享，充分利用片區優質資源的需要。

（三）大宗材料規模采購的需要

區域化管理能將區域項目的供應量集中起來，進行片區大宗材料規模集中采購，降低采購成本提高經濟效益。

（四）維護企業信用，打造優質供應鏈的需要。

實行區域化管理，對區域大宗物資采購進行“統招、統簽、統付”。公司財務統籌區域資金策劃并進行統一支付，既緩解項目資金壓力，又維護公司支付信用和美譽度，便于與真正有實力的廠商建立采購同盟和長期戰略合作關系，打造穩定的供應鏈，獲取采購價格、資金墊付、配套服務及其他方面的優惠條件。

（五）打破資源保護壁壘，提高資源配置效率的需要。

推行區域化管理，統籌區域周轉材料資源，打破項目及分子公司間資源保護壁壘，能夠有效提高區域周轉材料的配置效率。通過多次研討及在漢單位試運行，我局于2016年下發了《關于印發周轉材料改革協調會會議紀要的通知》，目前已完成全局周轉材料的整合工作，增強了周轉材料的管控能力，大大提升了全局周轉材料資源配置效率及經濟效益。

（六）管控升級的需要

扁平化穿透式管理有利于總部直接參與管理監督，提高管控力度。區域化管理實際將物資管理扁平化，總部能夠對轄區內項目進行直接的監督和跟蹤管理，提高企業對物資計劃、采購、現場管理及核算核銷等環節的管控力度。

五、區域化物資管理運行模式建議

（一）區域化物資管理機構的建立及運行

1成立專業化物流中心，由物流中心委派稱職的人員在項目集中的區域組建非盈利區域物資供應管理中心，進行區域管理和配送。由承擔區域內項目施工任務的子（分）公司根據工程需要組建現場物資部，僅從事現場和倉儲管理任務。通過區域化管理，建立“兩級分工、集中采購、標準管理、區域配送、統一支付”的物資供應、管理模式。最大限度地提高規模采購、標準管理、資源配置效率，增強企業風險管控能力和績效提升。

2區域物資供應管理中心的建立要依據整體發展形勢逐步完成，本著成熟一個成立一個的原則，可先行在項目集中的地區試點，然后結合實際循序漸近的推廣實施。

3區域管理及配送中心運營費用可根據集中供應物資一定比例或核算實際投入資源情況據實收取（我司采取據實收取方式）。

（二）區域化物資管理模式下各方主要管理職責。

1專業化物流中心主要負責區域管理和配送中心的組建和監管。

2區域物資平臺主要負責各區域市場資源的調查，區域計劃的匯總，大宗物資集中采購，周轉材料統籌調配，項目地方材料及批量輔助材料采購監督，項目物資標準化管理的實施及轄區項目業務的檢查監督指導。集采物資實行“統招、統簽、統付”，貨款據實列轉使用項目。

3項目現場物資部主要負責該項目需用計劃提報、少量輔助材料工具的采購和物資驗收倉儲發放、物資核算核銷等現場管理工作。

（三）區域化物資管理應解決的關鍵問題

1公司強力推行，建立制度保障。

2區域化物資管理供應中心應定位非盈利性質，真正降低各項目成本，贏得項目認同，方能保證正常運行并不斷推廣。

3區域規模集中采購應堅持進行“統招、統簽、統付”，以維護集采信用。信用是制約區域物資管理的關鍵，如不能進行集中支付解決支付信用難題，區域化管理也將難以為繼。

結論：實行區域化物資管理，能有效整合企業人力、物力、信息等資源，實現轄區內信息共享、規模采購、優化人力和周轉材料等資源的配置效率，減少管理環節，增強企業風險管控能力，建立穩定的供應鏈，減少物流費用和采購成本，提高項目標準化、規范化管理水平，促進企業物資管理水平的提升。

結束語：新時期的施工企業應積極跟上時代發展的趨勢，發現問題，直面問題，解決問題。因水平有限，本文僅根據我司項目區域化物資管理探索實踐做上述淺薄回顧性介紹，未能進行深入闡述，因此僅供從事相關領域的工作人員參考。