云南SD工程有限公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理研究

劉元東

摘要：云南SD工程有限公司成立于2016年4月，是云南JT集團(tuán)GJ有限公司全資子公司，是隸屬于云南省JT集團(tuán)有限公司的三級公司，是為完善云南省高速公路網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，改善區(qū)域交通條件，加快出境通道境內(nèi)段建設(shè)和促進(jìn)沿線經(jīng)濟(jì)社會協(xié)調(diào)發(fā)展而專門成立的專業(yè)化的工程施工公司。由于公司成立時間晚，對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不夠，執(zhí)行的隨意性較大，預(yù)算缺乏客觀性，預(yù)算與業(yè)績評價結(jié)合不緊密。本案列對該公司組織架構(gòu)、全面預(yù)算管理等現(xiàn)狀進(jìn)行分析，歸納了公司存在的問題，通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理，取得了良好的效果。為公司在全面預(yù)算管理方面提供了一些可借鑒的經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：云南SD工程有限公司;全面預(yù)算管理;績效考核

引言

云南SD工程有限公司（以下簡稱SD公司）于2016年4月25日注冊成立，注冊資本金人民幣1億元，是云南GTJ集團(tuán)（現(xiàn)已更名為云南GJ有限公司）的全資子公司，是云南省省屬國有獨(dú)資企業(yè)。

目前，公司共有員工374人，在編30人，合同制員工344人，其中：碩士研究生3人，本科129人，大專125人;高級職稱人員3人，中級職稱人員40人，助理級職稱人員30人;一級建造師2人，二級建造師3人。

公司主要從事公路工程、SD工程、橋梁工程、市政工程、軌道交通工程、地鐵工程、港口與航道工程、水利水電工程、綠化工程、環(huán)保工程的設(shè)計與施工;五金交電、鋼材、水泥瀝青、混凝土、砂石、裝飾材料的銷售;建筑材料的生產(chǎn)及銷售等。目前公司有在建施工項目、工區(qū)11個（橋隧加固項目部、TL高速一合同五工區(qū)、CD高速公路改擴(kuò)建工程勘察試驗段第四合同段項目經(jīng)理部、BL高速公路土建s2合同段項目經(jīng)理部、BL高速公路土建s3合同段項目經(jīng)理部、WTX高速一合同三分部、TH項目一、二分部、BL高速公路土建7標(biāo)項目經(jīng)理部、G219線丙中洛至六庫段ML公路三標(biāo)段四工區(qū)、高速公路服務(wù)區(qū)提升改造工程第一合同段一工區(qū)），2016年完成產(chǎn)值收入12.5億元，2017年完成產(chǎn)值收入20億元，2018年完成產(chǎn)值收入25億元。

本案列描述云南SD工程有限公司在實施全面預(yù)算管理前后的情況。

一、云南SD工程有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題

1.云南SD工程有限公司作為云南省省屬國有企業(yè)，內(nèi)部管理水平明顯偏低，公司需要不斷提升內(nèi)部管理，需要不斷挖潛革新，狠抓內(nèi)部管理，不斷提高管理質(zhì)量和水平，將企業(yè)做大做強(qiáng)。

2.新成立的SD公司人員組成復(fù)雜，一部分來源于云南省本地的施工企業(yè)，一部分來源于中國中鐵和中國鐵建的施工企業(yè)，還有部分是云南省交通廳原下屬企業(yè)的人員。大家各自為政，管理思路沒有統(tǒng)一跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。

3. SD公司人員個人素質(zhì)參差不齊，學(xué)習(xí)主動性不強(qiáng)。

4. SD公司機(jī)關(guān)各部門、各項目之間缺乏溝通，各行其是或相互推諉扯皮。

5. 2016年，SD公司成立后，還沒有劃歸云南省國資委，執(zhí)行的是傳統(tǒng)的預(yù)算管理。

二、云南SD工程有限公司全面預(yù)算管理總體設(shè)計

（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理的目標(biāo)

1.確保年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)完成

圍繞SD公司全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及年度工作計劃，通過預(yù)算編制，明確任務(wù)，落實責(zé)任，確保公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

2.服務(wù)公司戰(zhàn)略，提供決策支撐

通過編制全面預(yù)算，將SD公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃分解到各個責(zé)任部門及項目，使各個責(zé)任部門及項目的經(jīng)營奮斗目標(biāo)與公司的最終戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，促使公司最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理的總體思路

以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以收入、成本控制為核心，在對未來環(huán)境預(yù)測的基礎(chǔ)上，確定預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營管理目標(biāo)，逐層分解、下達(dá)到內(nèi)部各部門，并以價值形式反映公司生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動。

（三）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

（四）全面預(yù)算管理的創(chuàng)新

實施全面預(yù)算管理，將公司各部門的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理系統(tǒng)，做到全員參與，全面覆蓋，并進(jìn)行事前預(yù)算、事中控制和事后分析相結(jié)合，這樣能推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理，落實公司經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)，為績效考核提供制度依據(jù)，也能加強(qiáng)公司內(nèi)部信息溝通，促進(jìn)公司資源優(yōu)化和配置。

三、云南SD工程有限公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用過程

（一）SD公司實施全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

公司整體上按照自上而下的預(yù)算指標(biāo)分解程序。成立預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會是決策機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算目標(biāo)及對各部門的分解依據(jù)，是公司預(yù)算的編制者和下達(dá)者。公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)到各部門后層層分解，分級編制，逐級匯總。

（二）參與部門和人員

公司所有部門和人員都參與，機(jī)關(guān)本級由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)公司總體產(chǎn)值及投資策劃、任務(wù)劃分、成本控制目標(biāo)確定等工作;綜合黨群部負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)黨務(wù)性費(fèi)用支出和機(jī)關(guān)人員編制確定和人工費(fèi)用開支、辦公用固定資產(chǎn)及日常辦公類管理費(fèi)用等的預(yù)算;安全管理部負(fù)責(zé)安全經(jīng)費(fèi)的測算和統(tǒng)籌使用安排;工程技術(shù)部負(fù)責(zé)各項質(zhì)量及科研課題費(fèi)等的預(yù)算;財務(wù)管理部負(fù)責(zé)財務(wù)費(fèi)用、折舊攤銷、稅金的測算，同時具體負(fù)責(zé)組織公司預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。各直屬項目部、各工區(qū)結(jié)合上年度實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，負(fù)責(zé)本級及其所屬各級預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算。

（三）實施全面預(yù)算管理的資源、環(huán)境、信息化條件

1.實施全面預(yù)算管理不僅需要公司總經(jīng)理的高度支持，而且以總經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊全面預(yù)算管理的意識和態(tài)度，直接關(guān)系著公司建設(shè)和運(yùn)營的成敗。

2.實施全面預(yù)算管理是整合企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源和非財務(wù)資源，優(yōu)化企業(yè)管理流程，使企業(yè)戰(zhàn)略行動具體化、數(shù)據(jù)化。

（四）實施全面預(yù)算管理的應(yīng)用流程

1.在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下，成立預(yù)算管理委員會，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員，財務(wù)管理部負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，由財務(wù)管理部負(fù)責(zé)處理全面預(yù)算管理過程中的日常事務(wù)。

2.全面預(yù)算管理的準(zhǔn)備會議。根據(jù)SD公司各項目的建設(shè)情況，并結(jié)合整個公司人員構(gòu)成、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、工作性質(zhì)等，召開全面預(yù)算管理準(zhǔn)備會議，編制本部門的各種預(yù)算，重點(diǎn)確定出SD公司年度業(yè)務(wù)預(yù)算，包括收入預(yù)算、成本預(yù)算（包括直接成本和間接費(fèi)用）、管理費(fèi)用預(yù)算等。該預(yù)算要充分考慮上級上年下達(dá)的產(chǎn)值目標(biāo)，確定出符合實際情況的預(yù)算。

3.編制預(yù)算。按照一致性、全面性、適度性、權(quán)利義務(wù)對等及持續(xù)改進(jìn)型原則進(jìn)行編制。財務(wù)管理部起草公司年度預(yù)算草案，并將預(yù)算表格發(fā)至各部門、各項目，各部門、各項目根據(jù)本部門實際情況編制本部門的預(yù)算。

4.預(yù)算匯總。公司各部門在規(guī)定時限內(nèi)將各種預(yù)算表格上報財務(wù)管理部。財務(wù)管理部由專人負(fù)責(zé)對上述表格數(shù)據(jù)的匯總，并起草預(yù)算編制報告，提交預(yù)算管理委員會。

5.預(yù)算初步審核。預(yù)算管理委員會收到財務(wù)管理部上報的預(yù)算報表數(shù)據(jù)及預(yù)算編制報告后，要進(jìn)行初步審查，進(jìn)行綜合平衡。同時召開質(zhì)詢會，對出現(xiàn)的問題與各部門進(jìn)行充分溝通協(xié)調(diào)，并提出調(diào)整意見，修正最初預(yù)算，報上級單位進(jìn)行審核。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，要強(qiáng)化現(xiàn)金流量預(yù)算控制。各預(yù)算部門應(yīng)嚴(yán)格按照現(xiàn)金流量預(yù)算組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付。對于每一項業(yè)務(wù)支出，應(yīng)按對口預(yù)算編制責(zé)任部門進(jìn)行控制，按業(yè)務(wù)流程明確審批人的責(zé)任和權(quán)利。

同時要加強(qiáng)預(yù)算的日常控制。公司各部門根據(jù)公司的管理制度，特別是計量支付、費(fèi)用報銷管理制度及資金管理辦法等，在完善憑證記錄的基礎(chǔ)上，以制度對預(yù)算執(zhí)行的全過程加以監(jiān)控和規(guī)范。

6.預(yù)算執(zhí)行。上報的年度預(yù)算經(jīng)公司最終確定并下達(dá)后，公司各職能部門應(yīng)將自身年度預(yù)算目標(biāo)逐層次分解，具體落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，并將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

7.預(yù)算調(diào)整。公司正式下達(dá)的預(yù)算，原則上不能再作調(diào)整。但當(dāng)市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立或?qū)?dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預(yù)算的，在責(zé)任部門提出申請獲得批準(zhǔn)前，不得超出原預(yù)算金額限制。

預(yù)算調(diào)整的流程為：上級公司下達(dá)預(yù)算調(diào)整目標(biāo);調(diào)整上報;審查平衡;審議批準(zhǔn);預(yù)算執(zhí)行。

8.預(yù)算分析與考核。預(yù)算執(zhí)行的各部門應(yīng)在年末按照下發(fā)的模板格式和要求，撰寫年度預(yù)算執(zhí)行情況報告，并上報預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會應(yīng)根據(jù)各部門上報的預(yù)算執(zhí)行報告，結(jié)合公司整體執(zhí)行情況，撰寫SD公司預(yù)算年度預(yù)算執(zhí)行報告并上報。

預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)向董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合年度業(yè)績考核指標(biāo)，并依據(jù)預(yù)算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。

（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了部分領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員思想不重視現(xiàn)象，認(rèn)為預(yù)算管理只是走個過場，不會嚴(yán)格考核;管理費(fèi)開支隨意，全然不顧預(yù)算目標(biāo)，總把希望寄托在預(yù)算的調(diào)整上;部門業(yè)務(wù)人員能力不強(qiáng)，學(xué)習(xí)的主觀能動性較差，編制和執(zhí)行預(yù)算敷衍了事，得過且過;有的職工認(rèn)為即使預(yù)算超支，但法不責(zé)眾，也不會影響自己的薪酬和單位評價。

針對上述出現(xiàn)的問題，SD公司首先召開預(yù)算制度和公司各種財務(wù)制度的宣貫會議，對所有員工進(jìn)行知識培訓(xùn)執(zhí)行，嚴(yán)肅全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性、剛性;其次，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的員工開支隨意、敷衍了事等問題，財務(wù)管理部嚴(yán)格執(zhí)行各項預(yù)算管理規(guī)定和財務(wù)管理規(guī)定，經(jīng)過一段時間的糾偏，一定程度上糾正了部分人員的錯誤認(rèn)知，使公司的各種費(fèi)用成本發(fā)生合理、金額可控、使用規(guī)范、入賬及時。

全面預(yù)算管理因為具有整合企業(yè)內(nèi)部資源，帶動企業(yè)整體管理架構(gòu)的變革，從而提升企業(yè)競爭力等優(yōu)點(diǎn)，所以，首先必須在企業(yè)中堅決全面推行全面預(yù)算管理;其次，由于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)在推行全面預(yù)算管理制度時會遇到不同情況和問題，因此，全面預(yù)算管理不能大而化之，不能搞一刀切;第三是作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度，全面預(yù)算管理要與時俱進(jìn)，各個企業(yè)在解決推行過程中出現(xiàn)的各種問題時不斷豐富和完善全面預(yù)算管理制度。

結(jié)語

作為行之有效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，全面預(yù)算管理必須在企業(yè)中生根發(fā)芽并發(fā)展壯大。第一個建議是作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須重視并身體力行的推行全面預(yù)算管理，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須參與到全面預(yù)算管理的整個過程并推動其運(yùn)行，要取得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)同與支持;第二個建議是推行全面預(yù)算管理是企業(yè)所有部門的事情，不是財務(wù)部門一家的事情，必須要做到全員參與，且參與的主要人員要學(xué)得會、懂得快、想得遠(yuǎn)，能堅持原則，能從企業(yè)角度考慮問題;第三個建議是從領(lǐng)導(dǎo)到員工，要認(rèn)清企業(yè)發(fā)展的形勢，要從全局戰(zhàn)略出發(fā)，靈活機(jī)動。

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