“動因驅動，目標融合”全員成本目標管理信息化創新與應用

呂旭東　鄭秀青　孫澤峰

摘要：通過堅持全員成本目標管理理念，運用“互聯網+”的思維和大數據信息化手段，融合搭建了以財務價值管理為核心的全員目標成本管理平臺，創建了“動因驅動，數據共享，對標考核，實時預警”的全員成本目標管理模式，采取全過程、全方位的動態目標管理，創新實現了成本消耗點預算管控、物資逐級配撥、成本項目全周期管控等，進一步提升管理水平。

關鍵詞：全員成本;預算管理;目標管理;對標;核算

一、背景

1.高經濟效益，增強企業核心競爭力的需要。全員成本目標管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，使成本由少數人核算到多數人管理，成本管理由核算型轉為管理型，形成一個全過程、全員管理的目標成本管理體系，從而達到最佳經濟效益。

2.目標成本融合管控的需要。全員成本目標管理是一個全員、全過程管控體系，需要各專業部室及各基層單位根據各自的經濟責任指標，實時掌控成本完成情況，開展建標、對標分析，從中發現管理薄弱環節、挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本的途徑。如何實現各職能部門與責任單位目標成本橫向與縱向的融合管控，確保目標成本管理“數據統一、口徑一致”，這需要建立規范的全員成本目標管理信息化平臺，用標準流程去規范目標成本的運行，確保目標成本數據上下結合、橫向融合、過程可控。

二、主要做法

嚴格按照“全員預算”“全員成本”“全員參與”“全員考核”“全面分析”“全面控制”的全員成本目標管理理念，運用“互聯網+”的思維和大數據信息化手段，融合搭建了以財務價值管理為核心的全員目標成本管理平臺，創建了“動因驅動，數據共享，對標考核，實時預警”的全員成本目標管理模式，管理水平得到進一步提升。

（一）建立健全成本目標管理指標體系

按照“源頭有指標，過程重控制，目標促提升”的原則，選取產量、業務量、價值量、單耗等各類能反映管理現狀的指標，建立動態更新的全員成本目標管理指標體系，為其順利開展提供支撐。突出生產管理特性，建立經濟技術指標體系;夯實管控基礎，建立成本消耗點指標體系;建立“分級對標，逐級管控”的對標評價體系;實時風險預警管控，建立以問題為導向的經營風險管控指標體系。

（二）夯實成本管理基礎??強化目標過程管控

按照“節點化管理，流程化審批”的原則，對全面預算、全員成本管理等業務流程進行梳理和優化，強化成本“點對點，標對標”的目標提升，真正實現全員成本目標的全過程、全方位動態管理。

1.建立全員預算管控體系，實現“節點化管控”。一是成本消耗點雙控制，實現“預算到點”。按照成本消耗點指標體系中要求的340個成本消耗點，細化ERP系統基金控制層次，實現成本消耗點預算的提報，預算提報受切塊成本預算及單位責任成本預算的雙控制，總額一旦突破則無法提報。年初預算時，將公司整體成本預算分解至各明細切塊項目，在年度預算范圍內各單位可根據月度生產運行安排，選擇對應的明細切塊項目，分解至單井站等消耗點，基層預算人員費用開支預算要明確到成本消耗點，做到“消耗點預算清，列支渠道清”。二是建立預算“逐級申報、過程管控”機制，實現預算“管控到點”。建立預算橫向控制與縱向控制的銜接機制，基層預算及切塊預算實現預算一體化編報，分級次下達。

2.創新方式，夯實基礎，細化成本目標過程管理。一是建立成本日清日結制度，效益“日日清”。為提升全員成本管理的實時管控，讓各層級管理人員實時掌握成本開支及工程項目的進展情況，在多系統集成抽數的前提下，建立成本日清日結制度，做到當天收入清、工作量清、費用清。系統自動生成各層級日清日結報表，清楚了解每日成本及利潤情況。二是工程項目全周期管理，實時管控風險，項目“時時清”。建立規范的項目管理信息化流程，從項目初始預算的提報審批、項目方案編制論證、項目預算編制、審批、下達，合同簽訂、項目進度及履約反饋的辦理到發票結算掛帳，及竣工驗收后項目的后評估工作，都明確具體的業務管理范圍、施工周期及進度、風險關鍵指標、具體責任人等內容，管理人員根據項目開展情況及時錄入施工情況，并在項目的前期論證、可研批復、招標談判、簽訂合同、項目實施、完工驗收、竣工結算等關鍵節點，實時定向發送項目進度提醒、施工風險提示、廉潔及法律風險提示等內容信息，防范項目運行中的潛在風險。

（三）建立物資一體化管控的“四級”物資管理體系

1.立足于保供，建立“需求到點，統一采購”物資需求采購體系。一是建立物資消耗定額。通過積極探索物資消耗規律，結合歷年來物資消耗實際情況，建立氣田物資消耗定額體系。二是改變以往層層匯總上報需求計劃的方式，搭建規范的需求計劃提報管理流程。各基層單位在年度物資預算范圍內，隨時通過線上方式提報需求計劃，經過各級審批后，由物資保障部根據平庫情況采購，統籌安排企業的物資采購，編制科學、合理的物資采購計劃，且各單位可實時查詢采購計劃執行辦理情況。

2.立足于降本減費，建立“消耗到點，儲備到點”的物資倉儲新模式。一是建立材料四級配撥制度。改變將過渡中心材料消耗分配至具體消耗點的手動操作，實現與ERP系統物資收、發、存的完全融合。二是建立分公司級、采氣廠級、采氣區級、集氣站場級的物資四級庫存管理制度，在財務核算上采用假退料管理模式。

（四）建立“對標優化，動因分析”的目標管理考核分析體系

一是在強化全員成本過程控制的同時，建立系統、動態的考核分析、對標評價體系也至關重要。將全員成本目標管理各項單耗、成本等指標，固化模板，強化對比分析，實現各層級全員成本目標管理的需要。建立全員成本目標管理的分析制度，各層級分析人員在同一個數據中心下開展分析，確保數據口徑一致，從對標中找出差距，并分析差距形成的主客觀原因，完善管理上存在的不足。二是建立全員成本目標管理考核體系。制定考核評價標準和細則，強化過程控制，科學合理評價執行結果。建立全員成本壓力傳遞機制，逐級考核問責，分解量化成本控制指標到最細化的成本消耗點，并落實到具體責任人，“人人頭上有指標，人人身上有任務”，使每名員工、每個成本消耗點都“先算后干，邊干邊算”，真正實現“全員參與、全方位管理、全過程控制”的全員成本管理目標。

（五）建立“數據模型驅動，實時預警”經營風險預警體系

本著“風險評估及時準確、風險項目及時掌握、風險預警及時到人、監督追責及時到位”的原則，搭建規范的預警監控流程。針對不同經營風險建立相應的風險應對預警模型，以數據驅動決策為理念，運用“互聯網+”的思維和大數據技術手段，對各類經營風險精細化分析并實時化預警。

三、取得成效

1.以目標管理為核心的全員成本目標管理體系得到進一步完善及提升。嚴格按照“全員預算”“全員成本”“全員參與”“全員考核”“全面分析”“全面控制”的全員成本管理目標，定位于業務流程處理和操作標準規范，定位于精細管理和分析展示，定位于統一數據來源和數據共享，搭建以財務價值管理為核心、多系統集成的全員目標成本管理平臺。創新建立了“數據動因驅動，目標過程管控”的全員成本目標管理模式，全員成本目標管理水平得到進一步提升。

2.全員成本過程管控實現信息化提升。按照“節點化管控，流程化審批”的原則，對全面預算、全員成本管理等業務流程進行梳理和優化，搭建規范的信息化管理流程，實現了成本“全過程、分階段”實時管控，提升成本目標，真正實現全員成本目標管理工作的全過程、全方位動態目標管理。

3.建立“對標優化，動因分析”的全員成本目標管理考核分析體系。按照“細化目標、細分責任、細致分析、細節提升”的原則，結合高含硫氣田的特性，以各類經濟技術、成本開支、單耗、單井站投入產出等指標，創新建立了全員成本對標分析平臺，實現對標分析系統化、目標管控動態化及考核的常態化。

4.經營風險預警機制逐步形成。本著“經營風險評估及時準確、風險預警及時到人”的原則，搭建規范的風險預警監控體系，重點強化對經營風險的分析預警。以數據驅動決策為理念，運用“互聯網+”的思維和大數據技術手段，梳理企業各種經營風險，根據不同的風險，建立不同的風險應對預警模型，對各種經營風險精細化分析并實時性預警。

5.建立移動辦公平臺，實現“全員管理，隨身而動”。實現移動辦公審批預警、共享數據查詢等功能，為全員成本目標管理“全員參與、全員管理”提供保障，為目標成本“實時化過程管控”提供支撐。